Американский инвестор Гас Тай прокомментировал для издания FastCompany ранние презентации для инвесторов таких гигантов, как Airbnb, AppNexus, BuzzFeed, LinkedIn и YouTube. Каждая из этих компаний сейчас перевалила за миллиард долларов, но тогда это были лишь перспективные стартапы. Какие уроки можно вынести из этих презентаций – читайте в нашем переводе.
Сейчас сложно себе представить жизнь без Airbnb, LinkedIn или YouTube.
А вначале они были такими же небольшими стартапами, как и все остальные. У них были основатели, которые имели определенное видение того, чего компания должна достичь. И они строили компании согласно этому видению и получали финансирование для дальнейшего роста. Мы знаем (хоть и часто забываем), что это ухабистый путь, особенно в первые пять лет.
На CBInsights мы просмотрели подборку пяти ранних презентаций компаний, которые сейчас стоят свыше миллиарда. Эти презентации показывали инвесторам для поднятия следующего раунда. Нам стало интересно: что же они делали правильно? И что еще важнее: инвестировали ли бы в них сейчас? Или же эти стартапы остались бы без денег, поскольку их бизнес-модель выглядела недостаточно внушительно?
Гас Тай, генеральный партнер Trinity Ventures, потратил последние 15 лет на инвестирования в стартапы, включая Zulily, Blue Nile, Dot & Bo и, недавно, Bulletproof. Но даже он признает, что не так просто распознать единорога. Мы вместе просмотрели презентации Airbnb, AppNexus, BuzzFeed, LinkedIn и YouTube. Вот как он их прокомментировал.
Airbnb
По данным CBInsights нынешняя рыночная оценка Airbnb составляет $25,5 млрд, что выше, чем капитализация таких гигантов отельной индустрии как HomeAway, Marriott и Expedia.
Тай обращает внимание, что эта презентация была использована компанией в 2011 году для поднятия раунда B. Сам инвестор обычно работает на раундах А. Однако, что сразу бросилось в глаза, – это суть презентации и описание бизнеса. «Рыночные возможности представляются весьма масштабными», – комментирует инвестор. Скорость роста Airbnb, учитывая то, что рынок на тот момент созрел к новому игроку, делают эту презентацию выдающейся. Даже несмотря на то, что предлагали подобные сервисы, сразу несколько других компаний – вроде VRBO, которая была куплена HomeAway.
Тай отметил, что Airbnb следовали подходу, который искали многие инвесторы. Тогда был спрос на разные агрегаторы сервисов, вроде Craiglist (который обозначен как конкурент в этой презентации). Единственный вопрос, который у него возник в контексте последующего поднятия раунда А был: «Да, я бы мог поверить, что это модель окажется выигрышной. Но почему в руках именно этой команды?».
Тай спросил бы у основателей, достаточный ли у них уровень экспертизы, чтобы развивать такой проект. Также, касательно успеха в поднятии раунда B, надо помнить, что как раз перед этим HomeAway вышел на IPO, что добавило Airbnb значимости в глазах инвесторов.
AppNexus
Нынешняя оценка этой компании составляет $1,2 млрд. Но это не единственное, что изменилось касательно AppNexus. Данная презентация была сделана для питча в конце 2007 или начале 2008. Экономика была на пороге краха, но несмотря на это, по словам Тай, инвесторы были готовы предоставлять компаниям большой кредит доверия. Бизнес-план, предложенный стартапом, принципиально отличается от того, чем AppNexus является сейчас, а именно – онлайн-платформой для рекламодателей. «Мне бы хотелось увидеть, что они планируют развиваться в этом направлении в будущем. Но на тот момент они планировали облачный сервис, который должен был стать конкурентом Amazon или Rackspace», – комментирует Тай.
То, что Amazon и его аналоги были мощными конкурентами, притормозило инвестора. Не то, чтобы его смутил сам факт конкуренции, скорее необходимость закупать «железо», поскольку первоначальный бизнес-план требовал серверы для того, чтобы хостить приложения. Тот факт, что главной отличительной чертой AppNexus была архитектура системы, тоже вызывал вопросы. «Пока клиент не начнет пользоваться продуктом, не факт, что он поймет, чем он отличается от конкурентов», – объясняет Тай.
BuzzFeed
В 2008 BuzzFeed набирал лишь около 2,5 млн просмотров в месяц. Сейчас у них около 200 млн просмотров в месяц, $200 млн инвестиций от NBC Universal и оценка в $1,5 млрд. Тай назвал презентацию «архетипичной», добавив: «Ух ты, эта презентация и ее суть – это просто высший пилотаж».
Тем не менее, Тай не рассматривал бы эту презентацию в 2008, поскольку контент-проекты – это не та область, в которой он разбирается. А еще, потому что ввиду цикличной природы инвестиционного бизнеса, эта категория была не в ходу во время экономической рецессии.
В 2004, на раунд B подавались стартапы, у которых за душой не было ни копейки прибыли с момента запуска. Но не в случае с LinkedIn. Тай говорит, что был одним из первых 10 000 пользователей платформы и дружит с основателем Ридом Хофманом. «Я не выбрал бы их для инвестирования в cерии А. И, должен признаться, что упустил их в серии B, так что можете меня застрелить», – шутит инвестор.
Касательно презентации, его смутил момент оценки достаточного объема рынка, чтобы рост компании перекрыл инвестиции. Тай говорит, что у него возникло две противоречивые мысли при просмотре. С одной стороны, 37 слайдов – это нудно. С другой стороны – зная Хофмана, Тай сказал: «Он очень проницательный и щепетильный, когда речь заходит о силе его соцсети». Но даже это не перекрывает сомнений касательно способов монетизации проекта.
YouTube
Когда основатели YouTube пошли за инвестициями, у них было менее 10 000 пользователей и лишь около 100 000 просмотров в день. Сейчас у них более миллиарда пользователей, которые смотрят около 7 млрд видео в день. Google приобрел YouTube в 2006 году за $1,6 млрд.
Эта презентация осталась в коллекции инвестора компании Seqoia Partners Рулофа Бота. Тай говорит, что самое примечательное в ней – это уровень роста показателя вовлечения пользователей. YouTube обошел другие подобные сервисы в 20 раз за первые шесть недель. «Этим продуктом было проще пользоваться, он был лучше, и его было проще распространять», – считает инвестор.
Но инвестора смутил вопрос необходимых масштабов дистрибуции для получения прибыли. «Как вы будете строить каналы дистрибуции, когда займете свою нишу на рынке?» – спрашивает Тай. Его также испугал бы тот факт, что платформа могла быстро достичь пика и сойти на нет. «Мы видели несколько подающих надежды приложений, которые мгновенно испарялись», – говорит Тай. Очевидно, что YouTube – это другой случай, но все равно оставался элемент риска и азарта. Для того, чтобы удовлетворить свое любопытство, Тай хотел бы узнать бизнес-модель на случай, если дистрибуция не достигнет необходимых размеров.
Как победить?
Несмотря на то, что инвесторы иногда ошибаются и упускают из виду компании-единороги, которые потом уничтожают конкурентов (как Тай с LinkedIn в 2002), Тай утверждает, что в этих презентациях есть общие полезные черты, которые могут пригодиться другим стартапам.
В случае с AppNexus ключевую роль отыграло то, что основатели были выходцами из RightMedia. «Они были талантливы и опытны», говорит Тай. Они планировали использовать ту же инфраструктуру, которая была в их предыдущей компании, что делало инвестирование менее рискованным.
То же самое касалось LinkedIn. «Очень помогло, что в активе у основателей было наследие PayPal», – говорит Тай. Также помогло то, что компания уже зарабатывала. «Они начали подготовку к этому еще в 2001 году. Так что основатель умел выбрать момент и угадать верный тренд».
Инновационность – не всегда главное в презентации.
Многие компании с венчурным капиталом внедряют инновации уже на существующем рынке за счет фидбека от существующих пользователей. «Важно, чтобы было понятно, чем ваш стартап отличается от остальных», – объясняет Тай, «Если понять, чем вы отличаетесь непросто – пользователь вас забудет или с кем-то перепутает». В случае с Airbnb предлагаемая ценность была вполне ясна, но у них была лучше разработана модель мерчендайза, подбора вариантов и реализация проекта в целом.
Стоп-сигналы
Тай особенно внимательно относится к предпринимателям, которые страстно и ревностно относятся к своему стартапу, но рискуют не выдержать темпов роста своего бизнеса. BuzzFeed развивался силами его двух основателей и удивительно, что они не перегорели на фоне внезапного успеха, свалившегося на их головы.
Из презентации довольно сложно понять, как отреагируют основатели во время жестких эмоциональных “качелей”. Тай говорит: «Предприниматель, движимый страстью и энтузиазмом, может оказаться не достаточно психологически стабильным в условиях больших энергетических затрат». Иногда помогает держать в команде основателей, которые уже работали вместе ранее, чтобы они поддерживали друг друга. Это облегчит коммуникацию и привнесет уже укоренившуюся культуру взаимоотношений внутрь компании, считает Тай.
«Эта дилемма касается представителей любого поколения. Всегда сложно преследовать какую-то цель, отдавая ей колоссальное количество энергии, и при этом оставаться самим собой. Это касается как инвесторов, так и предпринимателей. Именно здесь кроются наибольшие риски», – убежден Тай.
