Голубой океан не нужен: общие черты миллиардных стартапов на момент раунда А

Что общего было у миллиардных компаний вроде Uber, WhatsApp или Instagram на ранней стадии своего развития, на момент раунда А? Этим вопросом задался венчурный инвестор из Кремниевой Долины Тод Фрэнсиз, посвятив ему целую статью в своем блоге. Там, на основании исследования своей инвестиционной компании Shasta Ventures, он попытался проанализировать общие черты, которые привели эти компании к успеху. Многие из его выводов противоречат условно «традиционным» принципам построения стартапа. Публикуем перевод его заметки.

Сейчас много говорят про компании, которые перевалили за миллиард долларов. Не всегда эти компании были растущим бизнесом.

В Shasta Ventures мы инвестируем на ранних стадиях. Поэтому мы изучили 32 потребительские компании, чтобы понять, что они из себя представляли на момент раунда А. Наше исследование включило 25 миллиардных компаний (считали как «$1 млрд + последний раунд инвестиций, цена продажи или публичная рыночная капитализация») и 7 частных компаний с миллиардным потенциалом. Мы с Нихилом (Нихил Триведи — инвестиционный партнер Shasta Ventures — ред.) проанализировали стартапы разных типов и размеров, учитывая их истории финансирования, поток пользователей, рост, монетизацию, сетевой эффект, регуляторные трудности, динамику рынка и характеристики команды.

Мы нашли несколько общих основных черт, и многие из них могут вас удивить. Давайте взглянем.

Примечание: компании, которые мы взяли для этого исследования, не подбирались для того, чтобы сформировать исчерпывающий список. Основными критериями отбора были: а) приложения, которые ориентируются на потребителей; б) раунд А после 2007 года; 3) расположение в США. На данном графике компании разделены согласно оценке, полученной во время последнего раунда инвестирования, или по цене продажи, или по публичной рыночной капитализации.

1. Идеи, от которых легко отказаться

Когда компании достигают оценки в миллиард, кажется что их базовая идея очевидна. Однако, так было не всегда.

Наш анализ показал, что многие миллиардные компании начинались с идей, от которых легко было отказаться. Как много людей на самом деле ездят на черных машинах? Кто захочет смотреть живую трансляцию того, как играют в видеоигры? Разве кому-то нужен еще один облачный сервис для синхронизации и бекапов? Фото-сообщения… которые исчезают?! Насколько много людей заинтересованы в том, чтобы арендовать кровать в чужой квартире?

Сооснователь Airbnb Брайян Чески даже говорил об этом публично:

Когда мы только приехали в Долину, никто не хотел инвестировать в Airbnb. Одной из причин было то, что инвесторы считали нашу идею совершенно безумной. Люди думали, что никто не будет останавливаться в домах у незнакомцев. Это же стремно!

Таким образом, самые лучшие идеи не так просто разглядеть: либо идея кажется слишком мелкой и сложной в реализации, либо основополагающая гипотеза кажется ошибочной. Тем не менее, успешные компании часто начинают с качественной реализации изначального концепта, а потом уже превращают его в более значительное предложение.

2. Конкурентные рынки

Традиционный подход говорит о том, что успешные стартапы идут в большие пустые ниши со свежими и смелыми идеями. Однако, мы обнаружили, что все происходит с точностью до наоборот. Большинство миллиардных компаний, которые мы изучили, работают на высококонкурентных рынках.

Давайте возьмем обмен сообщениями. Была масса возможностей коммуницировать друг с другом до появления Snapchat или WhatsApp, но эти стартапы все равно достигли невероятного успеха, несмотря на жесткую конкуренцию. Сегмент социальных сетей и коммуникации содержит в себе наибольшую концентрацию миллиардных компаний в нашем исследовании.

Еще один хороший пример – это сегмент маркетплейсов, который включает в себя такие компании как Uber, Airbnb, Eventbrite и Instacart. До появления всех этих стартапов однозначно были возможности заказать такси, найти место для ночевки, организовать мероприятие или заказать доставку бакалеи. И все равно они смогли предоставить сервис, который начал разрастаться, как на дрожжах.

Главная идея в том, что потребители ищут для себя идеальные продукты и опыт их использования. Также, можно сделать вывод, что существующие большие рынки готовы к внедрению инноваций технологическими компаниями, которые бы позволили обслуживать клиентов по-новому.

3. Изобретение модели поведения потребителя заново

Мы обнаружили, что миллиардные B2C компании, по большому счету, заново изобретают существующие модели поведения, вместо того, чтобы привносить на рынок что-то принципиально новое.

Такие компании, как Nextdoor, Square, Zulily и им подобные предложили пользователям новые пути делать то же, что они и делали раньше – общаться с соседями, платить кредитными карточками, покупать детям продукты онлайн. Успех каждой из этих компаний зависел от уникального знания о модели поведения пользователя, которое они смогли применить для своего развития.

Dropbox был банально проще в использовании, по сравнению с другими решениями, предлагающими бекап/хранилище/синхронизацию, и значительно удобнее, нежели перенос данных при помощи USB-устройств или отправления email самому себе. Tumblr построил вовлеченное сообщества вокруг контента, который на первый взгляд не казался таким значительным, а в итоге – дифференцировал стартап среди других на рынке. Nest создали термостат, который был подключен к интернету, выполнен в лучшем дизайне и лучше экономил электроэнергию. Uber переосмыслили модель компании-транспортировщика, предоставив намного более удобный и приятный способ ездить по городу.

4. Основатели-новички

Удивительно, но неопытные основатели, в отличие от своих коллег с мощным бекграундом, чаще становятся у руля крупных, быстро развивающихся компаний.

Три четверти компаний в нашем исследовании были созданы людьми, которые делали это впервые. У них не было за спиной больших побед или глубокого опыта в индустрии. Зато они были достаточно «заряжены» и имели уникальное видение того, как угодить целевому потребителю. Свежий незаангажированный взгляд основателей-новичков часто выигрывает на фоне «это не возможно» и «это не сработает», свойственных их опытным коллегам.

5. Нулевая монетизация

Еще одно интересное открытие: многие из ныне миллиардных компаний не монетизировали своих пользователей на момент раунда А, включая Twitter, Pinterest, Houzz и Nextdoor. На этой стадии они концентрировались скорее на расширении пользовательской базы, нежели на заработке денег. Эти стартапы делали упор на усовершенствовании предлагаемого сервиса, повышая его удобство и уровень вовлечения. Только тогда, когда они заняли свое место на рынке и масштабировали продукт, они начали задумывать о доходах.

Хотя эти компании ничего поначалу не зарабатывали, мы обнаружили, что многие из них подавали признаки зарождения мощного продукта/места на рыке и/или демонстрировали мощный сетевой эффект к раунду А.

Если это исследование и привело нас к какому-то общему выводу, то это понимание, что потенциально большие идеи бывают совершенно не очевидны на момент раунда А.

Многие стартапы, которые должны были вот-вот разорвать рынок, бесследно исчезали, в то время, как те, которые еле-еле подняли раунд, достигли триумфа. Универсальной формулы нет, ожидания зачастую неверны, а каждая история успеха – уникальна и непредсказуема. Но это не значит, что не существует шаблонов, на которые стоит обращать внимание.

Наш анализ выявил один четкий, резюмирующий вывод:

Можно построить большую компанию, предлагая новый, инновационный и блестящий пользовательский опыт на больших существующих рынках, несмотря на уровень конкуренции или же успех предыдущих предпринимателей на данном поприще.

Напомним, недавно мы публиковали блог Бреда Фелда, еще одного инвестора из Кремниевой Долины, который считает, что пора вводить новый термин — «труп единорога».