Everest — история взлета и падения одного мобильного приложения

Приложение Everest считалось одним из самых многообещающих в области инструментов для достижения целей. В ходе трех раундов инвестирования, компания подняла около $2,2 млн, а одним из инвесторов стал Питер Тиль. Помимо этого, стартап заключил партнерство с крупнейшими брендами, вроде Quicksilver и Levi’s, но все это не уберегло проект от закрытия. Спустя два года с момента запуска на сайте Everest появилось сообщение о том, что проект закрывается из-за того, что операционные расходы перекрывают возможности компании поддерживать базу пользователей. COO и сооснователь, Катерина Круг, рассказала в блоге Product Hunt, почему успешный, на первый взгляд, стартап был вынужден закрыться, и какие уроки вынесли для себя сотрудники.

Помянем Everest

Everest планировался как технологическая платформа, которая будет вдохновлять людей исполнять их мечты и достигать поставленных целей. Среди популярных мечт были: путешествие, изучение испанского, пробежать 5 км, написать книгу, купить дом, оставаться в форме.

Мы подошли к изменению поведения с разделения его на пять составляющих:

• Шаги. Мы побуждали людей разделять большие цели на небольшие ежедневные задачи: «сделайте маленький шаг, чтобы достичь своих целей». Пользователи могли планировать шаги и ставить напоминания.
• Полосы выполнения. Помогали пользователям чувствовать статус выполнения цели через отслеживание и празднование промежуточных результатов.
• Команда Мечты. Подстегивало людей собирать до трех человек в их Команду Мечты для возникновения ответственности перед социумом. Команды Мечты подсказывали, воодушевляли или подталкивали пользователя, когда он не делал необходимый шаг к достижению цели.
• Вдохновение. Мы создали кнопку «вдохновение» взамен кнопки «лайк». Пользователи могли проверять счетчик «вдохновений» и ощущать прогресс даже в те дни, когда не совершали реальных действий.
• Трудности. Мы создали гиды по достижению целей (например, пробежать марафон), в которых не нужно было создавать собственные шаги. Это было основой для будущих подсообществ внутри приложения.

Мы запустили iOS-приложение в декабре 2012 года и официально закрыли в декабре 2014.

Что было правильно

1) Мы потратили много средств на дизайн, и это себя оправдало. Когда мы начали поднимать наш первый раунд инвестирования, у нас не было ни одного контакта в Кремниевой Долине. Дизайн презентаций Victor Mathieux помог превратить холодные письма в теплые контакты. Apple рекомендовал нас при каждом обновлении, иногда по нескольку недель подряд. Презентации Julian Bialowas помогли нам подписать шестизначные контракты с большими, известными брендами. Даже внутренние документы были выполнены согласно высоким визуальным стандартам.

2) Мы построили отличную культуру компании. Каждый человек, который присоединялся к Everest, был лично горячо заинтересован в своей деятельности, а офис стал местом поддержки, вдохновения и роста. Каждую неделю мы занимались альпинизмом, ходили на пробежки по полудням, вместе занимались кайт-серфингом, у нас были стажеры, которые посвящали нас в пауерлифтинг и карате, брали в поход по Йосемити и так далее. Эта культура удерживала командный дух, когда наступали тяжелые времена.

3) Мы собрали прекрасных людей, которые верили в нашу идею. У нас были одни из лучших инвесторов и советников, которые несли большое видение компании и верили в наш потенциал. Мы подписали несколько больших брендов на участие в Challenge platform (это была наша модель монетизации). И я даже не смогу выразить словами, как круто было наблюдать за людьми из нашего сообщества, которые меняли свою жизнь и добивались своих целей. Каждый день я ощущала вдохновение.

Что было неправильно

1) Мы думали, что создаем MVP, и он был полон «было бы круто, чтобы было», а не «обязательных» функций. Мы продолжали добавлять и добавлять, вместо того, чтобы сконцентрироваться на главном. Мы думали, что запустимся за 4-6 месяцев – чего не произошло – и будем быстренько итерировать. Нам бы следовало определить и протестировать наши гипотезы до начала разработки.

2) Мы запустили медленный продукт, полный багов. Когда я говорю медленный и полный багов, я имею в виду, что однажды мне написал друг, который сказал, что ему нравится наше приложение, но он может нажать на иконку профайла, пойти почистить зубы, вернуться, и профиль как раз загрузится. УПС! Так произошло потому что:

Наш сооснователь, который отвечал за технологическую часть, был очень умным и отличным человеком – но долгое время не создавал iOS-приложений. Мы запускали команду вчетвером, и когда пришло время переезжать в Сан-Франциско, он решил, что не хочет оставлять семью.

• Офлайн-синхронизация оказалась троянским конем, который стоил нам месяцев времени и тонн лишней/дополнительной работы. Надо было просто отказаться от этой функции (думаю, даже не надо говорить, что это надо было признать еще на этапе разработки MVP).
• Спустя два месяца с момента предполагаемого запуска, вместе с новыми инженерами в команде, фразы «спагетти-код» и «технический долг» начали произносится в офисе с периодичностью в 10 243 раза в час. Были разговоры даже об удалении всего кода и начала работы с нуля. Мы решили оставить существующий код, почистить его и продолжать, но это заняло месяцы.
• Не было структурированного и автоматизированного подхода к тестированию продукта. Вся функциональность тестировалась вручную, снова и снова.

Все это можно добавить к тому, что мы были неопытной продуктовой командой и прошли еще через ряд проблем роста.

3) Прошло около 8 месяцев с момента запуска, пока мы не начали нормально отслеживать метрики. Сначала мы итерировали в темноте, потом в условиях ограниченной видимости, а в итоге — уже имея все необходимые инструменты. Надо было определить основные метрики и внедрить ресурсы по их отслеживанию перед запуском. Вторая версия нашего продукта скорее базировалась на улучшениях UI/UX продукта, но не на понимании того, как лучше решать проблему.

4) Мы слишком быстро сжигали деньги. Мы тратили $90 000 — $105 000 в месяц на протяжении почти всей жизни компании. Мы нанимали новых людей, чтобы приводить в порядок проблемы в процессах и продукте, вместо того, чтобы изменить сам подход. Раздутие штата приводит к еще большему раздутию.

5) Слишком много всего нужно было делать вручную, как для мобильного приложения. Мобильное приложение требует простоты, и лишние движения на любом этапе должны быть устранены.

6) Мы знали, что мотивация была одним из ключевых элементов успеха при достижении целей, но мы так и не справились с ней. Мы часто видели людей, которые пробовали Everest, сталкивались с неудачей, забывали об Everest, и, возможно, возвращались к нему для достижения еще одной цели. А мы хотели быть инструментом, который поможет пройти сквозь все невзгоды.

7) С самого начала мы поняли, что роль технологий в помощи людям исполнить их мечту, заключалась в облегчении взаимодействия людей один-на-один. Мы поняли, как это сделать онлайн (позволили людям комментировать, радоваться, и вдохновляться другими людьми, плюс – копировать шаги других людей, если они брались за похожие цели), но мы не могли найти масштабируемое решение офлайн. Мы запустили Dream Series, чтобы объединять людей для достижения важных целей, но это отвлекло нас от работы над основной платформой.

8) Мы завели офис в Presidio (богатый район в парковой зоне Сан-Франциско — ред.), вместо того, чтобы расположиться с остальными стартапами в SoMa, Mission или FiDi (менее престижные и более густонаселенные районы Сан-Франциско — ред). Как бизнес теряет возможности, пропуская диалоги у кофе-машины, так мы пропустили дискуссии вокруг большой стартаперской кофе-машины. Мы тратили время на то, чтобы доехать на встречи и это било по нашей возможности нанимать инженеров. Мы думали, что такое расположение поможет нам лучше концентрироваться, но недостатки превзошли преимущества.

Важные выводы

Продукт

• В первую очередь, делайте его простым. Потом быстрым. А потом – красивым.
• Если разработка вашего MVP занимает год… Это не MVP.
• Начинайте с простого. Постройте хорошее решение под реальную проблему для определенной группы людей. Если вы действительно хорошо можете решить одну проблему, значит вы сможете перейти позже к другой (одна задача за раз), вместо того, чтобы пытаться решить несколько проблем одновременно, не решая по итогу ничего. Разработка продукта заключается в постепенном успешном достижении поставленных целей.
• Если вы с самого начала накопите технический долг, он сможет убить ваш продукт. Если вы до сих пор не заняли свою нишу на рынке и продолжаете экспериментировать, технические трудности значительно снижают подвижность команды.
• Выходите из офиса! Стив Бленк был прав. Вы не можете итерировать в вакууме. Звонков по телефону не достаточно для оценки пользовательского опыта и юзабилити. Дайте ваш продукт кому-то в руки и следите за тем, как он им пользуется. Главные инсайты кроются в тонком взаимодействии пользователей с продуктом, и, зачастую, это те вещи, которые пользователь не может описать словами или сам не замечает.
• Если вы строите социальный продукт, оптимизируйте свою воронку вдоль и поперек. Для начала, создайте ядро ценности. Для бесплатных приложений – это вовлечение. Потом, сконцентрируйтесь на активации. Потом — на привлечении.

Люди

• Выжидайте в три раза дольше, чем хочется, прежде чем нанять кого-либо. Ждите, пока не найдете первоклассного игрока.
• Следуйте своей интуиции в работе с сотрудниками. Если тревожные сигналы возникают слишком рано, не пытайтесь обмануть себя; иначе такие сотрудники смогут навредить вам в самый ответственный момент. Следуйте Закону трех ошибок (три нарушения ведут к увольнению – ред.).
• Мудро выбирайте сооснователей:
  • Сооснователь, отвечающий за техническую часть – это обязательно. Вам нужен кто-то, кто будет хранить историю изменений кода. Если у вас нет технического сооснователя, то все может обрушиться ровно в тот момент, когда вам не хватит денег на инженера. Технические сооснователи также помогут нанимать правильных людей.
  • Работайте с людьми, которые разделяют ваши ценности (например, работайте только с теми, кто хорошо обращается с окружающими, если это является вашей ценностью). То, что вы разделяете видение, еще не означает, что человек подойдет вам как партнер. Если вы чувствуете, что ваш сооснователь больше не культивирует среду, в которой вам комфортно работать, двигайтесь дальше.

Если вы хотите еще узнать о нашей компании, мы выпустили отчет весной 2012 года, в котором описали трудности и уроки, которые получили на раннем этапе (перед запуском). Можете посмотреть его здесь.