Как Uber, Airbnb, Tinder и другие компании привлекали первых клиентов

Uber, Airbnb, различные дейтинговые приложения — это представители двусторонних рынков, когда одна группа пользователей взаимодействует с другой группой. Основной проблемой таких сервисов является привлечение клиентов, так как нужно привлечь две разные группы, например, пассажира и водителя в Uber. Пользователи Quora рассказали, как подобные компании находят первых пользователей.

По мнению венчурного инвестора Патрика Мэтисона, ценность таких сервисов растет с количеством пользователей. Однако вначале она равняется нулю, потому что пользователи не могут проводить операции на пустом рынке.

Мэтисон приводит несколько стратегий, которые помогают набрать пользователей на двустороннем рынке:

1. Дать бонус одной из сторон рынка. Например, в начале своего существования Airbnb предлагала услуги бесплатного фотографа тем, кто сдавал квартиры через сервис. Ночные клубы часто проводят акции, давая девушкам бесплатный вход. Мэтисон считает, что бонус нужно давать той стороне рынка, которая приносит сервису наибольшую ценность — водители в случае с Uber, арендодатели в случае с Airbnb и девушки в случае с Tinder.
2. Давать равную ценность обоим сторонам рынка. В качестве примера Мэтисон приводит LinkedIn, который служит поисковой системой для рекрутеров и кандидатов (среди прочего). Пользователи социальной сети также могут использовать свой профиль в качестве веб-резюме и заниматься нетворкингом. Это позволило LinkedIn набрать большое количество пользователей еще до того, как туда пришли рекрутеры.
3. Быть провайдером, хотя бы поначалу. Сотрудники клинингового сервиса HomeJoy должны были периодически проводить уборки клиентам сервиса. Это касалось и офисных работников — программистов, маркетологов и прочих. Apple и Google первыми создают приложения для своих операционных систем.
4. Начинать с малого сегмента. Для Uber было бы практически невозможно создать транспортную сеть по всему миру, если бы они начали делать это сразу. Вместо этого компания запустилась в нескольких районах Сан-Франциско. Другой пример — Facebook, которая сначала работала только в Гарварде.
5. Продавать пользователям будущую ценность приложения. Tinder известен тем, что запустился в кампусах колледжей с предложениям девушкам потестировать новое приложение, которое вскоре будет заполнено крутыми парнями. Затем парням говорили, посмотрите на всех этих классных девушек, которые уже пользуются Tinder. И так по кругу.
6. Обманывать пока получается. Пример — Ashley Madison. Компания может обманывать пользователей ненастоящими профилями, балансируя рынок. Не самый лучший пиар, если вас поймают.

Аналитик Санджит Чудари считает, что компании нужно выбрать ту сторону, на которой акцентировать свое внимание поначалу. Это может быть та сторона, которая создает ценность для пользователей (водители в Uber), потребители или обе стороны сразу. В зависимости от этого, можно выбирать разные стратегии.

Если компания акцентирует внимание на производителях ценности, то Чудари советует не забывать об удобстве платформы. «Это настолько же очевидно, насколько часто это игнорируют», — говорит аналитик. Производители наверняка уже имеют другие способы взаимодействовать с клиентами, поэтому платформа должна быть максимально удобной. Также Чудари советует привлечь самого крупного и известного игрока в вашей индустрии. Тогда менее крупные игроки потянутся за ним.

В том случае, если компания хочет сначала привлечь пользователей, она должна создать идеальный сервис для них. «Вам нужно сфокусироваться на своей нише и обслужить клиента максимально хорошо», — говорит Чудари.

Если компания привлекает одновременно производителей и клиентов, то ей нужно довести до идеала систему транзакций. «Оплата должна быть простой для обеих сторон рынка. Это гораздо проще сказать, чем сделать», — говорит Чудари. В качестве примера он приводит сервис Groupon. Для производителя ценности сервис был хорош тем, что привлекал внимание к актуальным товарам, а клиенту позволял отказываться от покупки, если не набиралось достаточное количество людей, с которыми можно было разделить стоимость.

Консультант Джейсон Провектус считает, что если продукт решает действительно злободневную проблему, то компании не стоит беспокоиться о привлечении клиентов. «Вам всего лишь нужно создать действительно мощный инструмент, который делает жизнь пользователей проще», — считает Провектус.