Тексты о лидерстве, обычно, имеют достаточное слабое содержание, шаблонные советы, а авторов трудно назвать великими лидерами. Но у партнера Y Combinator Али Ровгани, ранее занимавшего должности CFO и COO в Twitter, а также CFO и вице-президента по стратегическому планированию в Pixar, есть опыт работы с гениальными предпринимателями. Среди его начальников были Стив Джобс и Боб Айгер. За годы работы с ними он смог сформировать понимание того, какие три ключевые черты присущи великим лидерам. Об этом он написал заметку в своем блоге на сайте Y Combinator. Редакция AIN.UA приводит ее адаптированный перевод.

Вы хороший лидер? Почему вы решили именно так?

В стартап-культуре, которая одержима управлением на основе метрик, многие основатели сталкиваются со сложностями, пытаясь ответить на критичный вопрос о себе. Судить о лидерах на основе успеха их бизнеса достаточно заманчиво. Но даже самые успешные основатели знают, какую роль в таком подходе могут играть правильно выбранное время и удача. Если “мерить” лидерство через уровень прибыли компании, то это также не даст рецептов, как предприниматель может улучшить себя, как лидера. Есть ли выход получше?

Это эссе описывает оценки лидера, который, надеюсь, будет полезен тем, кто хочет улучшить свои лидерские качества. Он базируется на наблюдениях, сделанными мной за время близкой работы с четырьмя лидерами, которых я считаю экстраординарными: Эдом Кэтмеллом (основателем Pixar), Стивом Джобсом (СЕО Pixar), Джоном Лассетером (Chief Creative Office Pixar) и Бобом Айгером (СЕО Disney). К моему удивлению, эти мужчины совершенно разные в своих стилях, темпераменте и подходах. Они не вписываются в единую модель лидерства. Один был интровертивным ученым, другой – художником-экстравертом. Один ушел из колледжа, основал компанию и был знаменит своим нахальным поведением, второй – профессиональный руководитель с исключительно благородным и дипломатичным отношением.

Несмотря на различия, эти личности смогли вызвать огромное доверие у окружающих их людей. Они создавали его, делая невероятно хорошо три вещи, каждый по-своему. Я верю, что три эти черты являются основой великих лидеров. Вы не можете стать таковым без них, потому что так не построишь доверия. Трюк с оценкой лидерства заключается в измерении его эффективности по этим трем уровням.

Три ключевые черты великих лидеров

Я верю, что люди всех темпераментов, типов личностей и различным личным и профессиональным опытом могут быть великими лидерами. Их подходы могут отличаться, но они все равно будут успешными. Но чтобы вам доверяли и следовали как за лидером, вы должны преуспеть в трех ключевых областях.

1. Ясность мыслей и коммуникаций

Великий лидеры думают и доносят мысли ясно. Они описывают видение будущего так, что люди находят его убедительным и достойным тяжелой работы. Если сотрудники не понимают вашей миссии и стратегии, не находят ее мотивирующей или достойной доверия, они не будут следовать за вами с концентрацией и решимостью, необходимой для успеха.

Ясность мыслей всегда предшествует ясности изложения. Чтобы улучшить свою коммуникацию, лучшее, что вы можете сделать, это потратить время на размышления о том, что является наиболее важным для бизнеса. Как только вы выкристаллизовали то, что необходимо понимать каждому, тренируйтесь доносить это простыми словами. Простота жизненно необходима. Отличный пример – ритейл-стратегия, которую основатель Amazon Джефф Безос донес до своей команды годы назад. Он построил ее на трех простых, но вечных предпочтениях клиентов: цены – ниже, выбор – больше, а доставка – быстрее. До сегодняшнего дня, все, что сотрудники Amazon делают для снижения цен, расширения выбора и ускорения доставки, создает ценность для клиентов и следует стратегии компании. Как сказал Безос: «Вы можете построить бизнес-стратегию вокруг вещей, которые стабильны во времени… если у вас есть что-то, в правдивости чего вы уверены даже в долгосрочной перспективе, вы можете позволить вложить в это много энергии».

Выделение времени на подготовку внутренней коммуникации становится особенно важным с ростом компании. Во время масштабирования, ваша команда растет, становится разнородной и все меньше сотрудников будут лично связаны с вами. Следовательно, они скорее не будут просто «знать, что вы имеет в виду», а предадутся смятению и критике, если вы не донесете мысль четко.

Великие лидеры тратили часы, готовя свои внутренние коммуникации. Они не относятся к этому легкомысленно, не важно насколько талантливы они в общении. Как пример, CEO Shopify Тобиас Лютке и команда топ-менеджеров потратили сотни часов на подготовку к ежегодному Саммиту сотрудников. Как объясняет Тобиас: «Мы хотим, чтобы компания была тесно связана и шла единым курсом. Саммит – главный стимул этого, потому что это всеобщая синхронизация. Мы тратим бесчисленное количество часов на подготовку, потому что если наша коммуникация на Саммите будет хороша, то к концу мы выйдем на единый курс. Затем мы можем использовать наши еженедельные встречи, чтобы убедиться, что мы не отдалимся друг друга до следующего Саммита».

2. Суждение о людях

Великие лидеры обладают отличной интуицией на людей, в частности это касается выбора тех, кого они наделяют властью и ответственностью. Они могут рассмотреть в человеке скрытый потенциал и определить случаи, когда уровень амбиций превышает способности. Когда они делают ошибки в найме или при повышении (а они неизбежны), то у них есть мужество, чтобы исправить ситуацию, если работнику нельзя помочь стать лучше. Ничто не приносит столько вреда организации или авторитету лидера, как выбор неправильных лидеров или не исправление этих ошибок. Суждение об изначальном найме или решении о повышении наиболее важно, так как лидеры, которые увольняют слишком многих своих сотрудников, теряют доверие оставшихся.

Не каждый наделен природной интуицией, когда вопрос касается людей, но каждый может ее развивать. Сбор большего количества данных может помочь вам принимать решения о людях. Когда вы ищете для найма лидеров, постарайтесь встретиться с как можно большим количеством лучших профессионалов отрасли, чтобы отточить на них свои навыки распознавания таланта. Тратьте как можно больше времени на то, чтобы узнать управленцев, которые могут стать вашими коллегами. В прошлом году CTO Uber Туан Фам в интервью рассказал, что СЕО компании Тревис Каланик собеседовал его «30 часов к ряду, один на один, в течение двух недель», переходя на Skype, когда ему необходимо было куда-то ехать. «По ходу этих 30 часов я, на самом деле, забыл, что это собеседование. Это походило на дискуссию между двумя коллегами», – говорит Фам.

Помогает и проведение расширенных перекрестных проверок, и просьбы показать примеры поведения, которые демонстрируют трезвость суждений и высокую целостность. Эти черты трудно оценить на собеседовании. Старайтесь также учиться в случаях, когда вы нанимаете или повышаете неправильного человека, навыки которого так и не смогли улучшить.

3. Личностная целостность и приверженность

Хорошие лидеры обладают исключительной личностной целостностью и приверженностью своей миссии. Целостность означает отстаивание чего-то значащего вне зависимости от личных интересов. Она означает возможность признать совершенную ошибку, а не вести себя так, будто вы всегда правы. Это способность со смирением открыто принять критическую обратную связь и работать над улучшением. Это избегание поведения, связанного с фаворитизмом, конфликтами интересов, нецензурной бранью, нерабочими отношениями и так далее. Подобные вещи размывают доверие. Полезный тест: спросите себя, если бы команда видела все ваши личные коммуникации и поведение касающееся сотрудников, постыдились бы вы чего-нибудь из сделанного? Это высокая планка, но великие лидеры стараются ей соответствовать.

Помимо траты времени, успешные лидеры делают свою работу основной жизненной миссией так, что вдохновляют других. Они черпают глубокий личный смысл и исполнительность от того, что ведут людей к достижению этой миссии. Их личная приверженность воплощается в высокий уровень персональной продуктивности, которая в свою очередь становится основанием для выведения организации на этот же уровень.

Все это приносит доверие

Так как же узнать хорошего лидера? Вы хороши, если преуспеваете в трех направлениях, описанных выше, зарабатывая доверие людей вокруг вас.

Создание доверия таким образом – наука и искусство. Это требует компетентности и характера. Доверие строится, когда лидеры четко думают о будущем и двигают организацию в правильном направлении в контексте продукта, продаж и людей. Оправдывают ли себя прогнозы, которые вы делаете на будущее о продуктах, требующих создания, объектах для инвестирования и конкурентном изменении технологического ландшафта? Оказываются ли люди, которых вы выбрали для управления организацией, подходящими для своих ролей? Со временем, ответы на эти вопросы становятся известными. Если вы отвечаете на многие из них верно, вы зарабатываете доверие. Я считаю это «наукой» в построении доверия. Она базируется на ясности мышления, хорошей коммуникации и трезвости суждений о людях.

Искусство построения доверия – более сложная вещь. Оно тесно связано с умением лидера целостно вести коммуникацию. Оно создается, когда вы говорите правильную вещь в подходящий момент, демонстрируете эмпатию и трезвое суждение. Оно растет, когда вы ратуете за идеалы, стоящие выше вас, а не думаете прежде всего о личном успехе, богатстве, славе или позиции. Оно также растет, когда вы честны с другими, признаете то, чего не знаете, и не пытаетесь быть кем-то другим. Поэтому вам не стоит пробовать копировать Стива Джобса или Эда Кэтмелла в попытках стать великим лидером. Вы можете быть только собой.

Большинство лидеров понимают науку создания доверия. Они понимают, что им нужно ясно мыслить и излагать идеи о продукте и стратегии, принимать правильные решения при найме и повышении людей на лидерские позиции. Они понимают, что им нужно показывать глубокую приверженность и доводить дела до конца. Но в моем опыте, действительно великие лидеры также понимают и искусство создания доверия. Лидеры должны принимать множество сложных решений: увольнять людей, брать ответственность за ошибки, расстраивать людей, говоря нет и так далее. Великие лидеры относятся к этим вызовам, как к возможности строить доверие. Они спрашивают себя, какое направление действий и стиль коммуникаций увеличит доверие сотрудников. Когда они сталкиваются со сложным вызовом, они оптимизируют решения для него относительно доверия.

Это, возможно, тот урок, которому великие лидеры учат друг друга. В сложные времена, когда вы оцениваете один вариант развития событий против другого, спросите себя, какой из путей принесет больше доверия к вам, как личности и лидеру. Всегда пытайтесь выбирать этот путь.