Увольняясь из компании, разработчики объясняют свой уход неинтересными проектами, плохим менеджментом, неудобным офисом или невкусными печеньками. В действительности все это почти не влияет на удержание сотрудников. За увольнением часто стоят другие, скрытые и глубинные причины. И связаны они с эмоциональным интеллектом разработчиков.
Разработчикам стыдно
Топ-менеджмент и владельцы компаний считают, что талантливые сотрудники увольняются из-за того, что недовольны условиями работы и количеством “плюшек”. Разработчики невольно поддерживают в них это заблуждение, озвучивая при увольнении свои претензии к проектам, офису или команде. При этом ни собственники, ни разработчики зачастую не понимают настоящих мотивов.
В наследство от авторитарного государства нам достался один из самых эффективных механизмов управления людьми – стыд. Нас воспитывали таким образом, что каждая ошибка кажется фатальной и каждый провал сопровождается самобичеванием – независимо от того, осознаем мы это или нет.
В большинстве случаев именно стыд – реальная причина ухода разработчиков. Им стыдно, что они не справляются с вызовами. И если вовремя распознать проблему и правильно поддержать сотрудника, его увольнения можно избежать.
Не справился с вызовами – работа остановилась
Менеджеры проектов и HR-специалисты склонны считать, что вызовы бывают только внешними. На самом деле, причина увольнения – проваленные внутренние вызовы, о которых никто не знает, кроме самих программистов. Они бросают себе эти вызовы, принимая ответственность за новый проект, за сроки или за технологии, которые хотят освоить.
Более пяти лет я проводила собеседования с уволившимися синьорами и мидлами, находящимися выше среднего по уровню профессионализма. У всех была общая черта: у каждого перед уходом из компании происходило два и более провала, которые следовали один за другим, болезненно били по их самолюбию и подрывали внутреннюю веру в себя.
Самая простая реакция в таком случае – убежать от проблемы. Образно говоря, «убить» свидетелей своего провала
Хотя разработчики очень амбициозны, они тщательно это скрывают. Когда они решают уйти из компании, их обычно пытаются удержать дополнительными “плюшками” или пересмотром рейтов. Это не решает проблему – ведь они продолжают чувствовать себя несостоятельными, а вокруг остаются свидетели поражения.
Драматизм ситуации в том, что разработчик начинает бояться ставить перед собой новые вызовы, выбирает неинтересные, но более простые проекты, в которых меньше рискует и точно будет удачливее. Так он пытается компенсировать провалы, но получает лишь застой, выгорание и недовольство собой.
Что такое “токсический стыд”
Если человек попадает в стыд, у него включается определенное поведение, которое можно распознать по нескольким типичным приметам. Я называю это состояние “токсический стыд” – состояние острой потери самоуважения. От него всеми силами хочется избавиться, и человек начинает защищаться. Со стороны это выглядит как танк, обвешанный гранатами, которые разработчик бросает в других.
Изменение поведения заметить несложно, оно происходит очень резко: в определенный момент человек начинает проявлять недовольство, у него портится настроение и он начинает в буквальном смысле бросаться на окружающих. Я выделяю несколько типов поведения “танка”.
- Атака: “Плохой проектный менеджмент, плохая команда, плохой офис”.
- Бегство: “Я здесь засиделся, пойду дальше”.
- Враждебность: “Заказчик – урод”.
- Бравада: “Да сколько там того проекта, да сколько там тех потерь, ерунда”.
- Словесный поединок: долгое и нудное объяснение, что не так.
При этом обычно разработчик еще и изводит руководителей и HR поведением: мало того, что провалил проект, так еще и бесстыдно себя ведет. В этот момент сотрудник еще не хочет увольняться, но активно провоцирует свое окружение, чтобы доказать, что все вокруг плохие.
Если сотрудник начал вести себя подобным образом, то что бы он ни говорил – нужно заподозрить токсический стыд.
Если внимательно изучить последние события, легко выйти на ситуацию, в которой сотруднику было стыдно. Возможно, заказчик поставил под сомнение его профессионализм или сам разработчик не справился с решением задачи и не смог объяснить, почему.
И здесь важно не допустить ошибки. Работать нужно не с обвинениями, а с самой эмоцией стыда.
Как помочь сотруднику
Об эмоциональном интеллекте написано множество книг, но ни одна из них не рассказывает, как применять теорию на практике. Спустя 20 лет работы с эмоциональным интеллектом и проведения практических тренингов я вместе с клиентами разработала авторскую технологию, которая позволяет это делать. Этот инструментарий позволяет использовать эмоциональный интеллект в бизнесе.
Как уже упоминалось, пребывание в стыде похоже на пребывание в душном и тесном танке, из которого не видно окружающего мира. Поэтому алгоритм работы со стыдом я назвала “Побег из танка” или Open up technique.
Сотрудник, который попал в стыд, вызывает на себя огонь, добиваясь, чтобы его уволили. В ответ его обычно начинают воспитывать, и он уходит, так и не понимая сути происходящего.
Помочь разработчику можно, мягко “предложив локоть”, чтобы он смог пережить свой стыд и стать более сильным и свободным и тогда ему не надо будет выходить из компании.
Алгоритм работы со стыдом сотрудника следующий:
- отметить изменение поведения;
- предположить, что причина может быть в стыде;
- узнать, были ли провалы;
- встретиться и поговорить тет-а-тет.
Большинство талантливых разработчиков похожи между собой. На тренингах на вопрос о том, с какой эмоцией они хотят поработать, многие из них называют “закрытость”. На их лице не отражаются переживания, все происходит глубоко внутри. И часто они сами не могут понять, что с ними. Поэтому встречу нужно организовывать по определенным правилам.
Проводить встречу должен специалист с техническим бекграундом или с мощным авторитетом – тот, кого действительно уважает разработчик. Не менее важно и то, что сотрудник услышит на встрече. Постоянная практика в нейролингвистике позволила мне выработать наиболее эффективные лингвистические модели для такого разговора:
- Если ты знаешь, что с тобой происходит, то всегда найдешь выход и всегда будешь знать, что делать.
- То, что сейчас с тобой происходит, может иметь отношение к неудачам, которые поразили тебя две недели назад. Даже если это и не связываешь.
- Когда у меня были неудачи, я очень похожим образом себя вел. Мне было стыдно, и я хотел уйти.
В этот момент тот, кто проводит интервью, должен вспомнить свои провалы и не бояться о них рассказывать. Важно говорить лишь о себе и ни в коем случае не использовать формулировки “тебе стыдно” и “это все из-за стыда”.
Не стоит ждать ответа – удовлетворитесь простым молчанием, иначе можете получить отрицание и хамство. Вы уже сделали максимум для того, чтобы человек остался. Дальше – дело за ним. Осознав себя в танке, он сможет из него выйти.
Если все прошло правильно, в работе у сотрудника начнется этап микроскопических изменений, за которыми, вероятнее всего, придет большая вовлеченность в процесс. А потом, когда разработчик проживет стыд, и он уже не будет невыносимым, то сам может проанализировать свои ошибки.
Must have для бизнеса
Правильная помощь в проживании глубинных эмоций не только сохранит сотрудника для компании, но и повысит его эмоциональный интеллект. Он получит знание, что можно прожить стыд – и стать настолько же свободным и успешным, насколько он прожил этот стыд.
Мы привыкли к тому, что бизнес много вкладывает в развитие soft skills своих сотрудников, однако такие навыки похожи на привидения: все о них говорят, но мало кто видел их в работе. Для быстрого и эффективного повышения soft skills и их капитализации необходимо научить сотрудников пользоваться эмоциональным интеллектом и развивать его. Этот must have для успешного бизнеса гарантирует счастливых сотрудников, удержание ценных кадров и максимально эффективную работу менеджмента и владельцев.
Автор: Валерия Козлова, ментор по эмоциональному интеллекту, основатель компании СORPORATE- EQ
