Первым делом, после своего назначения генеральным директором Microsoft в феврале 2014 года, Сатья Наделла попросил всех топ-менеджеров компании прочитать книгу Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение», в которой описаны принципы коммуникации и сопереживания. Он сразу дал понять своим подчиненным, что собирается изменить Microsoft и управлять компанией совершенно не так, как это делали Билл Гейтс и Стив Балмер. Своим «приказом» Сатья показал, что хочет сосредоточиться на преобразовании не только бизнес-стратегии, но и культуры внутри компании.

Наделла унаследовал Microsoft в плачевном состоянии. Уолл Стрит и Кремниевая долина не воспринимали компанию в роли сильного игрока — технологическая индустрия перешла от настольных компьютеров к смартфонам, от Windows к iPhone и Android, при этом доля рынка мобильной Windows упала ниже отметки 4%. В то время как акции Apple и Google рекордно росли, цена акций Microsoft оставалась на прежнем месте — даже несмотря на то, что выручка компании с 2000 по 2014 год увеличилась втрое, а прибыль удвоилась. Когда Балмер объявил о намерении уйти в отставку в августе 2013 года, никто не мог сказать что будет дальше с компанией — пойдет ли она постепенно ко дну или останется на плаву. Сатья Наделла, работающий в Microsoft с 1992 года и развивавший облачный бизнес в последние годы, отнюдь не был фаворитом. Когда Наделла занял должность Балмера, критики описали это как шаг назад.

Однако за три с половиной года Наделла показал себя с другой стороны. Он заставил компанию вырасти в рыночной стоимости за это время на немыслимых $250 млрд — Microsoft обогнала по этому показателю Uber, Airbnb, Netflix и Spotify вместе взятых. Предпринимателей, которые могут похвастаться такими же результатами работы, можно пересчитать на пальцах — это Тим Кук, Джефф Безос и Марк Цукерберг. Благодаря правильной стратегии Сатьи акции Microsoft побили все свои прошлые рекорды.

Каждую пятницу в 8 часов утра все члены руководства Microsoft собираются в зале заседаний, чтобы обсудить насущные проблемы и найти их решения. Собрания проводятся в «расслабленном» режиме — никогда до этого сотрудники компании не чувствовали себя так комфортно рядом с генеральным директором.

«Все, кто работает в Microsoft, всегда знали: ко встрече с начальством нужно готовиться заранее. Казалось бы, в этом нет ничего плохого, но это значит, что тебе нужно придумать ответы на всевозможные вопросы еще до начала совещания, а после пройти жесткий психологический тест, отвечая перед Гейтсом или Балмером. Они (Билл Гейтс и Стив Балмер) не заходили в кабинет и не говорили “Привет, отличная работа”. Вместо этого бывшее руководство всегда начинало с “20 вещей, которые сегодня ты сделал неправильно”», — говорит Брэд Смит, ветеран Microsoft с 24-летним стажем.

Подход Наделлы к работе мягче, он считает, что эмпатия важна не только для создания гармонии в коллективе, но и для производной этого коллектива — продуктов всей компании. Такую философию он старается развивать после одного из ключевых событий в жизни — рождения сына в 1996 году. У Заина, сына Наделлы, церебральный паралич. Двадцать лет назад жена Сатьи бросила работу архитектором, чтобы ухаживать за сыном, а сам Наделла при этом еще несколько лет упрекал себя в тяжелой судьбе ребенка. В конце концов, он решил поставить себя на место сына — «все, что происходит в жизни, нужно сравнить с его проблемами».

«Сегодня Заину 21 год и все, что он может сделать, когда я к нему подхожу с утра, это улыбнуться. Его улыбка делает мой день, делает мою жизнь», — говорит Наделла.

На мировоззрение Наделлы серьезно повлияла еще и книга профессора Стэнфордского университета Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», в которой рассказывается о двух типах мышления. Люди с фиксированным сознанием с большей вероятностью придерживаются видов деятельности по своим навыкам, не рискуя взяться за что-то новое. Тогда как люди с гибким сознанием верят, что все качества можно развить, постоянно обучаются и становятся более устойчивыми к трудностям и неудачам. После того, как Наделла стал генеральным директором, он попросил личную консультацию у автора книги, чтобы составить новый манифест для сотрудников Microsoft. После этого Дуэк заявила, что Microsoft — это одна из немногих компаний с жаждой новых знаний, а также назвала Наделлу и новую культуру корпорации потрясающим примером для остальных.

Сатья Наделла, Билл Гейтс, Стив Балмер – каждый руководил Microsoft

Поощряя концепцию постоянного роста среди сотрудников, Наделла также становится своеобразным защитником для них — если что-то идет не так, глава компании всегда адекватно воспринимает поражения и старается помочь в сложных ситуациях. Одной из таких ситуаций стал провал с чат-ботом «Тэй», который в марте 2016 года представило миру подразделение Microsoft FUSE. Построенный на базе искусственного интеллекта бот был обучен молодежному сленгу, что и стало его оружием против самого себя. Тогда пользователи Твиттера обнаружили, что «Тэй» можно научить расистским и сексистским ответам, которые не учли разработчики Microsoft. Всего за один день бот превратился в позор для компании.

«Утром все было круто, а вечером не совсем. Сатья говорил “Продолжайте работать, я с вами”. Он был таким милым в тот день», — говорит Лили Ченг, генеральный менеджер FUSE Labs.

Собственный сложный урок Наделла получил через восемь месяцев после назначения. Тогда его пригласили поучаствовать в Q&A-серии на мероприятии, посвященном женщинам в технологической индустрии. На один из вопросов Сатья ответил довольно резко, утверждая, что женщинам не стоит просить повышений и прибавкам к зарплате, а только «верить в систему» и улучшать тем самым свою карму. Реакция была молниеносной — на следующий день Наделла публично извинился, а теперь говорит об этом, как о «бессмысленном ответе того парня с привилегиями». Эта ситуация стала уроком не только для Наделлы, но и для других сотрудников Microsoft.

«Он пришел в компанию и сказал, что теперь мы будем учиться, теперь мы станем намного умнее», — говорит Кэтлин Хоган, CPO Microsoft.

Наделла и Хоган вместе изменили вектор мышления целой компании. Команда Microsoft стала более сплоченной, научилась уважать друг друга и бороться с предубеждениями. А главное — научилась понимать, с какой целью она работает. «Когда я пришел в Microsoft в 1992 году, мне сказали, что миссия компании — поставить десктоп в каждом доме. К концу десятилетия мы сделали это. Но меня всегда беспокоило, не перепутали ли мы тогда понятие устойчивой миссии с временной целью. Теперь когда я принимаю какое-либо решение о запуске нового продукта или наборе новой команды, я прежде всего думаю об истинных целях этих действий и их дальнейшем влиянии на культуру компании», — говорит Наделла.