«Каждый клиент получает ту рекламу, которую он заслужил». Интервью с Андреем Федоривым

Фото здесь и далее: Натали Коломиец

Начнем со всеобъемлющего вопроса: как вы оцениваете украинский рынок маркетинга на сегодня? Что-то изменилось? Какие-то характерные тренды заметили за последний год?

Мне сложно говорить в категории один год. Наверное все-таки глянем последние 5-10 лет. И первое, что бросается в глаза: в Европе очень сильно упала роль сетевых агентств.

Когда я пришел в рекламу, весь рынок делился на локальный и международный. Международный был просто на вершине. Даже над вершиной. Где-то там парили, а нам, простым смертным, оставалось у подножья этой горы смотреть вверх и кланяться.

Сейчас ситуация другая, и она такая во всем мире. Большие бренды с удовольствием работают с небольшими или средними независимыми агентствами. Им нужны свежие идеи, а работа в больших, классических сетевых агентствах стала для поколения хипстеров и креативного поколения символом эдакой продажи души дьяволу, чем-то достаточно безыдейным и умеренно интересным.

Например, неделю назад жюри Effie спросили: если бы вы могли выбрать любое агентство, которое есть на рынке, с каким бы вы работали над креативом, над стратегией. Из топ-3 рекламных агентств, которые они назвали, два — независимые. Первое агентство — это мы, еще одно сетевое и одно не сетевое.

Точка секса, точка кипения переместилась из международных сетевых рекламных агентств, где она была до конца 90-х — начала 2000-х, в IT, в общепит, в стартаперов.

Сегодня намного круче сказать, «я IT-ишник/инженер/стартапер», чем «я работаю в сетевом агентстве». И это важно. Потому что раньше сетевые агентства были обладателями некоего сакрального знания. Ни у кого не было интернета, доступа к данным, а у них были доступ к кейсам и к методологиям. Это давало им огромную фору для рывка вперед.

Сейчас интернет уровнял шансы: у всех есть доступ к информации и у всех есть доступ к кейсам. От того, что ты поедешь в Канны, ничего не поменяется: смотреть каннский фестиваль сегодня можно в Stories или через какие-то Live-включения, которые они сами же и запускают. Никакой закрытой информации нет. Как говорил Гарри Вайнерчук: «Я вам по секрету скажу классный сайт, где можно почитать про digital и маркетинг — это Google.com». Вот в принципе, так все сейчас работает.

Такая точка независимости, свободы точно также действует и со стороны клиентов. Если раньше, когда я пришел в рекламу, локальные клиенты отличались от сетевых тем, что они были какими-то невзрачными, маленькими и неинтересными — ну что с них возьмешь, то сейчас ситуация изменилась с точностью до наоборот. Сетевой клиент часто является символом адаптации, стандартных, шаблонных решений. Именно локальные бизнесы совершают прорывы, могут себе позволить быть смешными, страшными, яркими. Поэтому, я очень счастлив, что та ставка, которую мы сделали 7 лет назад — акцент на независимые агентства и независимые предпринимательские бизнесы — выстрелил.

Если мы говорим о развитии рынка, я бы хотел, чтобы в Украине появлялось больше независимых, крутых локальных игроков. Потому что проблему можно описать очень просто: на манеже все те же. Те ребята, с которыми я конкурировал 15 лет назад, с теми же конкурирую сегодня — точно та же пятерка. За последние 10-15 лет с точки зрения лиц ничего не поменялась.

А у нас наоборот складывается впечатление, что сейчас появляется все больше и больше таких нишевых игроков. Чуть ли не раз в неделю на украинском рынке запускается какое-то новое агентство…

Слово нишевые является правильным. Чего, как мне кажется, не хватает для развития рынка — как раз понимания, что его не делят между собой 5 компаний. Проблема рынка в том, что он идет куда-то к безымянным фрилансерам, которые делают гівно, яке потім висить десь на Жітомирщині. Какие-то умеренно голые тети в розовом пушистом пеньюаре и с ужасными шрифтами.

В агентстве первой тройки или первой пятерки почти не делают провальных работ. Их работы могут быть чуть лучше, чуть хуже и можно спорить про гениальность, но это почти никогда не будет мимо кассы. Поэтому таких агентств нужно больше, для того, чтобы в целом бизнес был более креативным в стране. Чтобы рос уровень не отдельных работ, а уровень мейнстрима. Потому что на лицо дремучесть большей части рынка и неспособность просто привести дела в порядок.

Мы говорим даже не про уровень «вау», а про уровень «ок», и вот хочется, чтобы он был ОК. Потому что рекламодателей в стране не 15, а десятки тысяч.

То есть, на текущий момент уровень украинских специалистов максимум ОК? Не выше?

Как-то так. Просто очень хочется вырываться из мейнстрима.

Какое-то количество лет назад, наверное где-то во второй половине 2000-ых, у нас сформировался такой сладковато благоухающий позитивчик — украинский мейнстрим. Знаете, как реклама «Киевстар». В голубеньком свитерке с V-образным вырезом под рубашечку. Они уже не в футболках, они уже в поло. Это безликая позитивная масса, как в кондитерском производстве. А еще есть «українсько-рагульська Укр-реклама».

Когда мы — топ-3 или топ-5 — сидим в Киеве, в красивых лофтах, и смотрим друг на друга — мы думаем, что вся украинская реклама такая, как у этих агентств. Не важно креативных или цифровых. А чтобы понять, какая она — украинская реклама на самом деле, надо поехать в Винницу или Ровно. Походить там, посмотреть на вывески, бигборды, послушать радио, полистать местные журналы. Вот она — реальная наша реклама.

Настоящая конкуренция происходит в двух мирах. Один мир на голову выше всего украинского — глобальный мир. Поэтому сейчас мы открываем офис в Берлине, для нас это challenge. Мы являемся одним из лидирующих агентств в Украине. Но когда я смотрю на рынок Германии, я понимаю, что наш уровень — это уровень агентства №40-60 в Германии. Даже не 30. Если мы сейчас взяли и перенесли бы себя туда, то скорее всего Fedoriv был бы агентством №50 по моему ощущению. Может быть №25 в Австрии, но не выше.

Лидерам в Украине как раз надо было бы выходить за рамки локального рынка. Потому что ходить тут и гордиться, что я первый парень на деревне, не интересно.

Во-первых, ставить перед собой вызов. Во-вторых, ставить себе задачи, которые будут охватывать весь рынок. У меня простая миссия: помочь владельцам бизнеса, которые не могут себе позволить работать с нашим агентством или другим агентством из топ-5. Помочь им просто не делать тупых ошибок.

Могу констатировать, что рынок заинтересован в таких практических семинарах. Несмотря на немалую стоимость, все билеты на BrandFather 2.0 были проданы за месяц до даты ивента. Звонки и запросы на билеты продолжали поступать в таком количестве, что мы решили провести дополнительный BrandFather 2.0, который пройдет у нас в Fedoriv Hub 15-16 декабря.

Для нас проведение таких семинаров — один из инструментов делать бренды чуть-чуть лучше. И мир тогда, возможно, тоже станет чуточку лучше.

Можете привести примеры украинской рекламы, которая вас бесит?

Меня давно уже ничего не бесит. Я философски смотрю на вещи. Каждый клиент получает ту рекламу, которую он заслужил.

А почему вы выбрали именно Германию для открытия первого офиса вне Украины?

1. Там порядок.
2. Туда недалеко лететь.
3. Это №3 рекламный рынок в мире (первые два — Америка и Япония).
4. У нас просто так складывалось.

Знаете, нет универсальной стратегии. Стратегия — это всегда индпошив. Так получилось, что мы уже сделали пять проектов для немецких клиентов. У нас есть три премии Red Dot Awards, у нас есть добрые отношения с Кличко, который там селебрити. Мы сделали хороший проект для их Гамбургского офиса. В итоге смотришь и такой: «Ой, так у меня же там все есть». И портфолио, и награды, и клиенты, и открытые проекты, и в общем-то в Украине дела неплохо идут.

Задача понятна. Единственное, мы не пытаемся никого поразить блицкригом. Это проект на три-пять-семь лет. Мы его будем спокойненько делать, мы никуда не спешим.

Там будет физический офис? Насколько большой, сколько человек?

Да, мы открываем в Германии физический офис. Уже зарегистрировали юрлицо и, думаю, через месяц-два сможем уже озвучить адрес, телефон и т.д. Начинаем с маленькой команды.

Я буду считать, что Германия у нас получилась, когда мы откроем в Берлине Fedoriv Hub. Потому что Fedoriv Hub в Киеве был определенным шагом фиксации. Он требовал больших инвестиций, связей, давал много возможностей, и до него надо было дорасти. В Украине мы до него дорастали почти 4 года. Германию тоже оцениваем в 3-5 лет — для нас это next step.

До Fedoriv Hub мы считали себя стартапом. Агентство основано в 2010 году, Fedoriv Hub открылся в 2014. Между этими событиями был период становления, а Fedoriv Hub — это жирная точка в том, что мы как стартап состоялись. В Германии мы пока стартап, и это круто.

Тебе постоянно нужны какие-то challenges для того, чтобы, как говорил Стив Джобс: «Stay hungry, stay stupid». Потому что любая победа при правильном подходе — это на один вечер.

Ты выпил шампанского, а утром уже должен идти на работу и снова бороться. Потому что победы уже нет — она вчерашняя, а шампанское уже выветрилось.

Вернемся к украинским креативам. Есть какие-то кейсы, которые вам запомнились на украинском рынке? Откровенные провалы, вроде кейса с «Перепичкой», и что-то, что вам понравилось?

Кейс с «Перепичкой» — это кейс про то, как не надо делать. Это пример, который показывает, что современный мир — он настолько крошечный. И делать кейс в диджитал, который весь диджитал считает знаковым, думая, надеясь, что никто этого не заметит — это просто неуважение к своей целевой аудитории. Это не то, что не креатив — это просто тупое воровство, бездумное, глупое и нелепое. Выстрел себе в ногу.

Из хорошего — все наши работы конечно же. Их пару десятков. Большой проект для ICTV, связанный с переодеванием канала, перезапуском Concert.ua — мы полностью переосмысливали путь потребителя и то, как работает платформа. Как потребитель ее воспринимает.

Меня в целом потребитель больше интересует, чем наш маленький рынок. Потому что, чтобы добиться успеха на украинском рекламном рынке, нужно перестать воспринимать себя как часть украинского рекламного рынка. Надо перестать вообще воспринимать это как референтную группу, которой необходимо понравиться или как-то впечатлить. Ты должен действовать только на себя, на своих клиентов. Быть немного глухо-слепым в этом смысле.

Самый странный проект, который я пока не могу показать, это проект для Саудовской Аравии. Когда-то к нам обратились клиенты оттуда и сказали: «Здрасьте, у нас есть такой рынок, он связан с банкингом, вы понимаете банкинг? Мы нет. Можно сделать?» Мы сказали: «Можно». И сделали, так ни разу и не встретившись. Трехмесячный проект, сделанный полностью по Skype. И это круто, когда ты понимаешь, что географии не существует.

Сейчас не только коммерческие компании, но и госструктуры хотят как-то меняться. МОН изменил айдентику. Остальным министерствам тоже предлагают бесплатно сделать новое «лицо»… Как вы считаете, можно таким образом изменить что-то в самих структурах?

Я верю в комплексные изменения. Я всегда говорю так: бренд и продукт — это две ноги. Если одна нога делает шаг — например, бренд вырывается вперед — то надо подтягивать и продукт. Если продукт вырвался вперед — надо подтягивать бренд. Иначе компания садится на шпагат, и это не очень хорошо.

Ждать, пока продукт станет идеальным, а потом это все переобуть в красивый бренд — так не бывает. Если ребрендинг — это просто перекраска пустышки, то тоже ничего не получится. Шаг за шагом — именно так происходит прогресс.

В вашей практике бывали кейсы, которые вы назвали «перекраской пустышки»?

Наверное, да. И это то, чем не очень хочется хвастаться.

Когда меня спрашивают, какие бывают самые большие факапы или самые большие сложности, я бы выделил два. Первый: когда ты начинаешь работать с клиентом, который ошибочно считает, что если он заказывает дорогой проект по брендингу или начинает инвестировать в продвижение, это значит, что он может расслабиться и не делать свою домашнюю работу. Компания думает, что через бренд она покупает себе индульгенцию. На самом деле все наоборот — нужно еще больше стараться и еще больше работать.

Пара моих самых больших факапов за всю карьеру были связаны с тем, что компания много инвестировала в бренд, но при этом вообще не подтверждала это на уровне продуктовых изменений, на уровне самой компании, думая, что у нее есть на это право.

И происходил разрыв между ожиданиями потребителей и реальностью. Когда бренд запускался, уже был в эфире, а продукт нельзя было купить или он был недостаточного качества, или он ничем особо не отличался.

Второй момент — конфликт культур. Сейчас у нас это происходит достаточно редко. Когда ты начинаешь работать с компанией, вы доходите до какого-то этапа, на котором появляются решения, например творческие, а вы смотрите на них по-разному. То, что вам кажется красивым — клиенту кажется нелепым, а то, что кажется клиенту понятным — для вас просто ужасно. Этот конфликт почти невозможно разрешить. Потому что для этого нужно пересмотреть другую тысячу фильмов, посетить другую тысячу мест, вращаться вообще в других кругах. Идти в музей, а не на рыбалку.

Поэтому мы сейчас больше внимания уделяем этим вот chemistry-встречам, когда мы начинаем чувствовать, наш клиент или не наш. Потому что чем дальше мы идем, тем больше интеграция бренда в бизнес. Я не могу провести линию где заканчивается бизнес и начинается бренд. Или начинается бренд и заканчиваются продажи. Это все одна история. Это про коммуникацию. Просто у кого-то получается, у кого-то не получается.

Вы делали ребрендинг для «Ощадбанка», как думаете, удалось вам благодаря этому преломить мнение людей в отношении этой структуры? «Ощадбанк» у нас традиционно воспринимают как некую маргинальную, медлительную структуру. Эдакую советского формата сберкассу.

Да, конечно. У нас есть цифры. Хотя многие уже не помнят, каким «Ощад» был 5 лет назад — люди очень быстро ко всему хорошему привыкают и начинают воспринимать это как должное. Нужно понимать, что в «Ощаде» более 5000 отделений, и только 1000 из них уже полностью обновили в формате новой айдентики.

Тут не такая история, что вот мы сделали проект и он закончился. Ребрендинг «Ощада» — это в чем-то борьба с мельницами, вопрос больших глубинных изменений. Первый год мы боролись с оттоком депозитов. Потом работали с запускам онлайн-банкинга. До кампейна в онлайн-банкинге было 500 000 пользователей, после запуска кампейна их стало 2,5 млн. Результат ли это? Думаю, да.

Сегодня мы запускаем программу рациональной поддержки малого и среднего бизнеса — это большая программа. Нам нужны 2 млн предпринимателей, а это очень много. И это означает, что с ними нужно говорить на совершенно другом языке.

Откуда цифра 2 млн предпринимателей?

Это процент общества. Потому что, по хорошему, в обществе порядка  5% должны быть предпринимателями.

Вы хотите конвертировать людей в предпринимателей?

Они уже предприниматели, просто они не решаются. Они на сносях. Нужно набраться смелости и прыгнуть. Сделать всего один шаг. Вы же тоже когда-нибудь думали о том, чтобы свое дело открыть, правда?

А что по вашему сдерживает человека от этого шага?

Страхи и отсутствие простых, понятных инструментов, схем. Его пугает неизвестность. Если в глобальном мире есть инфраструктура, которая позволяет человеку поверить во что-то, потратить свое время и получить деньги как минимум на хлеб с маслом, то в Украине ее пока нет. Но, слава Богу, сумасшедших много, поэтому все нормально.

Как за последние годы изменилась работа с брендом? Что на это повлияло и как сегодня правильно строить бренд?

Изменились несколько фундаментальных вещей. Если раньше бренд мог рассказать потребителю сказку про себя, навязав свое мнение, то сейчас это невозможно. У потребителя в руках смартфон, и он, если ему не понравится, с удовольствием об этом расскажет. Поэтому выгодно быть честным. Это первое.

Второе: раньше диджитал воспринимали, как какую-то отдельную дисциплину, и даже не самую значимую. Сейчас это неотъемлемая часть всего того, что мы делаем, и он должен быть интегрирован во все этапы. Потому что есть жизнь потребителя, есть телефон, и потребителя оттуда не вытащить — это его органическая жизнь. Поэтому диджитал мы уже никак не отделяем, он у нас есть на всех этапах, прописан в стратегии, с первого дня.

Сегодня значение цифрового намного выше. Исходя из того, что потребитель хочет, даже требует уникального опыта. Исходя из того, что эту задачу невозможно решить с помощью одного ролика или одного макета для наружки, хотя раньше — 10 или 20 лет назад мы именно этим и справлялись. Сейчас намного сильнее глубина погружение в бизнес нашего клиента.

А как изменился подход самих клиентов, их запросы?

Они понимают неотвратимость изменений. Они понимают, что у них нет шансов не меняться. Вопрос просто в том, как быстро они это будут делать, с кем, где они возьмут на это деньги, где они возьмут на это смелость.

К чему привела история со вседоступностью информации? К тому, что сегодня выигрывает не тот, кто обладает тайным знанием, а тот, кто сможет круто его первым применить, сделать с этим что-то. Все знают, что нужно создавать уникальные продукты, все слышали про customer journey и что контент — король. Но у кого-то получается делать крутой контент, а у кого-то нет.

В последнее время в Украине участились случаи, когда в Киеве снимают рекламу крутые мировые бренды. Самый знаковый кейс наверное с Apple на Киевском вокзале, но есть и примеры брендов одежды. Как это влияет на рынок?

На рынок это влияет по разному. С одной стороны, как не парадоксально, это делает сильнее продакшн-компании, такие как Family, Lime или Radioaktive. Еще параллельно нужно сказать про развитие кино. И хорошие продакшены теперь могут отказываться от не очень интересных или не очень денежных проектов. Поэтому локальные бренды начинают конкурировать, в том числе, за право работать над хорошим продакшеном. У них есть выбор — снимать какое-то унылое говно с маленьким неинтересным бюджетом, или поработать с Diesel или .IOr, или Apple, что неплохо. Это дисциплинирует рынок.

А маленькие бренды отваливаются, теперь они вынуждены довольствоваться подрядчиками категории B, которые дешевле, но объективно хуже. Знаете, есть история про то, что ролик, снятый за $30 000, не всегда хуже, чем ролик, снятый за $120 000. Да, возможно, но в нюансах с большущей вероятностью ролик за $30 000 будет снят намного хуже, чем ролик за $120 000. И мы это видим, потому что мы снимали и за $120 000, и за $240 000, и за $30 000. Качественный продакшн никто не отменял.

Украина — хороший рынок для продакшена. Отличный рынок. Даже когда вы начинаете работать в Германии, вы понимаете, что те вещи, которые нас отличают и являются преимущественными, мы не ценим — скорость реакции бизнеса и клиентоориентированности бизнеса.

Например, мы решили, что у нас будет ивент BrandFather и было бы неплохо в конце сделать коктейльную вечеринку. Я позвонил одному бренду, через 15 минут он перезвонил и говорит: «Да, все круто, делаем. Дай наш контакт». Все! В Германии за три месяца нужно было бы планировать — и вот так, с сегодня на завтра, никто ничего бы не сделал. А после шести никто и трубку даже не взял бы.

И в воскресенье магазины бы не работали — там существуют законодательные ограничение во многих вещах, о которых мы даже не подозреваем. Например, использование детей на съемочной площадке, работа розничной сети в выходные, какие-то нормачасы и еще что-то там. Миллион вещей, которых у нас вообще нет на повестке дня, а они являются замедлителями и удорожителями бизнеса. Поэтому мы можем пока наслаждаться своей свободой и беспорядком.

Вы хотите сказать, что в Украине в принципе, больше свободы и это делает ее хорошей локацией с точки зрения условий ведения бизнеса?

Я могу сказать, что вести бизнес в Украине не так сложно. Особенно для стартаперов. Есть много вещей, которые можно сделать быстро и просто. Я не скажу, что в Германии это невозможно, но это занимает больше времени, внимания и, как правило, стоит дороже. Поэтому, если мы говорим «быстро и дешево» — это Украина. Если мы говорим «долго и дорого» — то, это, наверное, Германия. При этом результат в конце не всегда будет одинаковым.

С другой стороны, вы же сами говорите, что в Германии порядок. А у нас…

…возможности. Я всегда описываю Украину словом wild, дикая. У нас есть дикий рынок, который дает дикие возможности и дикие риски. Если вас это устраивает, то вы получаете от этого удовольствие. Если вы этого боитесь, то вам лучше отсюда валить.

Я не хочу делать такой выбор, не хочу никуда переезжать. Мне нравится Украина, мне нравится здесь творить, мне нравится здесь жить, но при этом я хочу покорять мир.

Я хочу, чтобы наше агентство было успешным и на других рынках. К счастью, с учетом изменения законодательства, сейчас это реально. То есть, мы имеем право легально инвестировать за границу.

Вы заметили какие-то «покращення»?

Я не хочу измерять маленькими промежутками. Было ли год назад хуже, чем сейчас? И год назад было неплохо, но 2014-2015 были объективно хуже, чем 2016-2017. Это факт. Но, если я сравню ситуацию с тем, что было 10 лет назад — это другая жизнь. Бизнес стало вести намного интереснее и намного сложнее.

10 лет назад уровень образованности клиента был намного меньше. Это в первую очередь связано с появлением iPhone, Facebook, YouTube. Три этих штучки в корне изменили рынок. Намного больше, чем что-либо другое. Потому что у людей появился доступ к информации в удобном, бесплатном, длительном виде, которая хлещет в разнобой. Это задает другие стандарты и другие ожидания. Люди смотрят TEDx, приходят к тебе в хаб и поневоле сравнивают тебя с TEDx, а TEDx с хабом.

Простой пример. У меня мама работает в филармонии. Они узнавали о мире из газеты «Сегодня». Недавно она мне звонила и с невероятным возбуждением и вдохновением сообщала новости двух-трехдневной давности.

Сегодня уже нет ценности в том, что нам расскажут о бренде бизнес-консультанты, маркетинг-консультанты. Есть слово, которое меня очень веселит, только пускай на меня не обижаются. «Осознанность». «Осознанный бизнес», «осознанная жизнь». Камон, какая к черту осознанность? Просто делайте работу, а не «работайте осознанно».

Это породило огромное количество псевдоэкспертов. Бывает, доходит до смешного.

Например, приходит к нам работать человек, но не проходит испытательный срок. Мы его увольняем через 4-5-6 недель, а еще через неделю я захожу на Facebook и вижу, что он уже где-то выступает и чему-то учит как эксперт из компании Fedoriv.

Я ему пишу: «Чувак, убери каку, не надо позорить наше доброе имя. Мы ничего не сделали с тобой вместе, ни одного проекта». И у меня еще уходит время на то, чтобы его убедить.

Но бывает и по-другому. Работает человек, и работает хорошо. Например арт-директором, два года. И после увольнения где-то на Behance появляется его личный сайт, где все работы агентства выглядят так, будто это его личное авторство. Ему пишут: «Чувак, а куда ты дел еще 25 человек, которые работали над этим проектом?». Стратегов, копирайтеров, команду.

Это такие люди, которые проект, который еще не успел выйти, уже добавили в свое портфолио. Или договор с партнером еще не подписали, а пресс-релиз «Ура, мы теперь работаем с этими» уже разослали. Для меня это все — дурной тон. Вы сначала сделайте что-нибудь, а потом мы с вами поговорим. Потому что суть — она же в нюансах, а не в том, что кто-то что-то там сюркнул.

Сейчас же все очень озабочены построением персонального бренда.

Это смешно. Успешные все — это персональный менеджмент. Поэтому, главный успех персонального бренда — это работать. Хорошо, много, тяжело работать и с удовольствием. Тогда все будет отлично.

В чем парадокс: ты приходишь к аудитории маркетологов, задаешь им базовые вопросы: кто читал «Маркетинговые войны», «Доставляя счастье», другие книжки. В среднем, 10-20% читали, а 80% не читали. Вопрос: а как они работают? Как они принимают решения? Как они занимаются бизнесом, если они вообще не представляют, в какой они профессии.

Какой по вашему список литературы нужно прочитать, чтобы быть хорошим специалистом?

Около 200 книг. Я все время что-нибудь читаю. И все никак не уймусь. Маркетинг — не точная наука, прочтение этих книг не гарантирует успеха. Это практика, умноженная на теорию, а не теория вместо практики. Книга, к сожалению, не ответ, но ее все равно надо читать.

Однажды вы сказали, что планируете построить «завод по производству креатива». Что вы имели ввиду? Можно ли поставить такую эфемерную штуку, как креатив, на поток?

Я сказал, «завод по производству эмоций». Расскажу подробнее, если интересно.

У меня язык не поворачивается назвать себя стареньким, поскольку мне 38. Я рано начал, и в принципе в профессии я давненько. В 19 или 22 года, смотря как считать. Все это время я делаю одно и то же, и поэтому я честно уже умею делать проекты. Если задача — сделать проект, то я его сам могу сделать. Мы эту стадию в Fedoriv прошли очень быстро. Когда в 2010 году нас было три человека и один клиент — для меня это был не старт, а рестарт.

За два с половиной года мы вышли на базовый уровень, где нас было 30 человек и мы делали прекрасные проекты. И, наверное, с этого моменты для меня вызов — это не научиться делать проекты самому или с помощью моих ближайших соратников, а создать культуру, создать среду, которая могла бы позволять людям, внутри Fedoriv, раскрывать свой предпринимательский, творчески талант, самостоятельно, без моей помощи.

В восемь вечера многие сотрудники Fedoriv еще на своих рабочих местах

Мы приняли стратегию, которую можно назвать большая-маленькая компания. Это современный тренд, о нем много говорят в менеджменте. Года полтора назад мы отказались от традиционной агентской иерархии, где есть большой отдел дизайна, отдел стратегии, отдел еще чето-то там. И полностью перешли на рабочие группы, команды. В каждой работает по 7-10 человек, каждая ведет 3-7 проектов. В них есть лидер и закреплены основные позиции — по рекламе, контенту, диджиталу и т.д. На сегодня таких команд у нас уже 6.

Маленькая группа может сделать проект «под ключ». Это дает совсем другое чувство, как называется togetherness, общность. Понимание, что ты не какой-то винтик в системе, у тебя важная роль. Что называется two pizza team, когда задержались на работе и заказываете две пиццы, чтобы всем хватило. Эти команды где-то между собой соревнуются, где-то обмениваются опытом в единой виртуальной среде.

Мы два года строили наш виртуальный офис, у нас полностью все автоматизировано: процессы, учет времени, CRM, финансовый учет. Мы можем работать, не пользуясь даже почтой. Мы можем с любой точки мира зайти в свою систему, не пользуясь гуглом-шмуглом.

Мой challenge — не делать проекты руками, а вырастить творческих лидеров, у которых, как говорит мой любимый клиент Василий Хмельницкий, «в руках была бы монетка, где с одной стороны написано слово свобода, а с другой — ответственность» . Потому что многие люди хотят свободы, но не готовы брать на себя ответственность. А так не работает.

Могу ли я создать структуру и культуру компании, которая может быть колыбелью для больших бизнес-проектов, инкубатором для стартапов, поднимать людей, давая им развитие, возможность заработать больше денег, чем, если бы они заработали на какой-то наемной, классической работе, в маркетинге или даже открыли бы свое малюсенькое агентство?

Есть клиенты, достаточно крупные, которые работают с нами уже больше полугода и я с ними до сих пор не знаком. Для меня это победа.

Сейчас у меня это уже начало получаться. У нас работает 74 человека, это уже большая компания. Параллельно мы делаем десятки проектов, не все они публичные, не все они находятся в режиме «егей, шоу-бизнес». Иногда, это большая многомесячная работа, работа с данными, много труда и мало серпантина. Это круто, это то, что я люблю. Кто бы мог подумать, что у нас будут работать специалисты по работе с данными, какие-то люди, которые занимаются прототипами, какие-то видеолюди.

Круто создать компанию, которая, как вырвавшийся из под контроля робот, будет создавать что-то, о чем ты даже не догадываешься.

А если эти команды потом будут уходить и создавать потом свои агентства?

Значит, я выполнил свою роль как человек выращивающий, и не выполнил как человек удерживающий. Этот риск, он же сейчас есть. Что мешает сейчас нашим всем сотрудникам уйти и открыть каждому по своему агентству?

Вы недооцениваете масштаб рынка. В Украине – 40 млн человек. Порядка 500 000 предприятий, из которых минимум тысяча являются особо крупными, а еще 10-15 000 — крепкий средний бизнес. Это рынок, на котором мы работаем. А если мы посмотрим на Европу – сколько агентств в Германии, на ваш взгляд?

Крупнейшее агентство в Германии – это локальное агентство, которое частично стало сетевым. Валовой доход составляет порядка 250 млн евро. По разным оценкам, в Германии активно работает от 5000 до 25 000 агентств. Даже, если я возьму самую низкую цифру 5000 — это очень много. А сколько в Украине? Три. Шучу. Пара десятков. Это ничтожно мало. Должна быть сотня.

Главный вопрос не в том, как делить между собой клиентов, а в том, чтобы обращать в маркетинг, брендинг, дизайн клиентов, которые сейчас в принципе не используют их или используют через жопу.

В Украине потенциал гигантский. Поэтому, пожалуйста, делайте, открывайте. У меня есть примеры, когда на разных этапах люди от нас уходили и делали свои стартапы, какие-то были более успешные, какие-то менее успешные. Я уверен, что если талантливый человек хочет заработать себе на хлеб, то он это сделает. Пока проблема в том, что никто не сумел сделать ничего действительно большого.

Моя задача заключается не том, чтобы сделать контору, которая сможет оплачивать мои счета, обслуживание машины и поездку раз в год в Анталию. А в том, чтобы создать что-то поистине большое, что-то значимое. Не хочу показаться пафосным, говоря, что цель — менять мир. Просто творчество заводит меня больше, чем еще немножко денег. Если бы я хотел мериться деньгами, то я точно был бы в другом бизнесе. Консалтинговый бизнес — он про что? Про то, как копать ямку иголкой. Вот берем и копаем.

Расскажите, как вы строили корпоративную культуру в Fedoriv?

Культура у нас строится на балансе личного лидерства и таланта. Мы всячески поддерживаем желание сотрудников взять на себя ответственность и им доверяем. Мы не ругаем сотрудника, если в 09:15 его нет на работе. Но при этом у нас культура построена, я бы сказал, на любви к работе. У нас невозможно найти теплое, мягкое местечко, где сотрудник мог бы спрятаться от работы. Мы его оттуда «выковыриваем» и заставляем работать или прогоняем.

Нельзя быть хорошим парнем, а работать плохо. Нужно быть трудолюбивым. Мы не любим неприятных, непорядочных, самовлюбленных людей. Мы не любим людей, которые прячутся за чьей-то спиной.

Мы запустили систему партнерства. Дизайнеры, лидеры, стратеги стали партнерами компании. Это те люди, с которыми я обсуждаю стратегию компании. У меня свое видение, но я обсуждаю решения с ними со всеми. У меня нет от них секретов. Они знают все цифры и  получают бонусы – это важно. Я рассчитываю, что вместе с этими людьми мы будем создавать стартапы, в которых они уже тоже будут акционерами. В Fedoriv они не акционеры, потому что Fedoriv — это семейная компания, и я являюсь ее гарантом. Компанию, которая носит твое имя, лучше до поры до времени не акционировать. Тем более, для меня это главное хобби и развлечение, поэтому я пока еще играюсь, поговорим через 20 лет. Но они получают процент прибыли.

Я никогда не строил компанию по принципу one man show. Это когда есть человек внутри компании, а вокруг него слуги, которые говорят: «Хозяин, ты такой гениальный. Можете повторить, мы записываем» . Меня тут посылают нафиг легко, каждый день. И мне это нравится. Как я говорю клиентам, у меня сейчас функция — предлагать чай, раздавать свои визитки в виде косточки, иногда влог снимать. Все. Главную функцию выполняют лидеры и партнеры — это важно.

Еще важно, что мы пропагандируем, исповедуем творческий перфекционизм, потому что наша планка, как правило, выше планки клиента. Клиент готов принять нашу работу намного раньше, чем мы готовы ее сдать. И даже если он готов это сделать, мы продолжаем ее совершенствовать.

Наша работа построена на открытых взаимоотношениях. Мы стараемся работать с тем, кто нам интересен. Делать то, что нам нравится, и не делать то, что нам не нравится. Так просто, но, черт побери, это работает.

А еще у нас есть простое правило: если ты несчастен — скажи об этом. Надо или что-то делать, или уволиться. Когда нас было еще трое, и я нанимал первых сотрудников, я сказал, что хочу, чтобы люди здесь получали удовольствие не только от результата, но и от процесса. Я провожу здесь слишком много времени, чтобы не получать удовольствия. Поэтому у меня играет музыка в кабинете. Это все лишнее, но это создает атмосферу моей компании. Можно было бы и офис найти подешевле и чуть-чуть подальше, но было бы менее приятно.

В кабинете у Андрея действительно уютно

Я верю в то, что люди друг друга заражают и заряжают каким-то драйвом.