Период с конца XIX – начала XX веков был богатым на технологические изобретения – начиная от появления лампочки и заканчивая рентгеном или компьютерами. И ко всем этим событиями, так или иначе, имела отношение компания General Electric.

На протяжении 126 лет GE демонстрировала результативность и мощь корпоративного капитализма. Она производила товары для крупных компаний и частных потребителей, получала Нобелевские премии, помогала выигрывать войны и вознаграждала инвесторов, несмотря на технологические и промышленные падения. Но, похоже, эра GE подходит к концу. В 2008 году компанию намеревались спасти правительство и Уоррен Баффет, но акции GE все еще остаются худшими по показателю индекса Доу-Джонса:

 

В январе появилась новость о долге GE в размере $6,2 млрд, связанном с расходами десятилетней давности. Новый СЕО GE Джон Фланнери заверил, что рассматривает любые возможности выхода из положения. В том числе и некогда невероятный вариант полного раздела компании.

И все же, несмотря на все неурядицы, продукция GE – турбины, медицинское оборудование и сканеры – все еще занимает ведущее место в мире. Так что же происходит на самом деле?

В отличие от General Motors или Boeing, GE никогда не ассоциировалась с одной отраслью производства. Компания, скорее, занималась промышленными инновациями. Одним из ее сооснователей, помимо Томаса Эдисона, был Чарльз Коффин – бывший сапожник, спасший GE от неплатежеспособности и создавший промышленную лабораторию, в которой разрабатывались многие полезные и знаменитые продукты.

Компания рассматривала все свои процессы с научной точки зрения – даже подбор персонала. Менеджмент GE нанимал психологов, которые должны были проводить исследования в сфере HR, а также создал центр подготовки руководителей. СЕО гиганта в 1970-х – Реджинальд Джонс – был лучшим управленцем своей эпохи и советником четырех президентов США.

Со временем GE превратилась в настоящую кузницу кадров – лидеров, которые могли управлять созданием абсолютно всего – от локомотивов до NBC (компания купила телевизионный канал в 1986 году). Учитывая это, руководители GE занимали свои посты десятилетиями, что позволяло им не думать о колеблющихся курсах, а планировать на долгосрочную перспективу.

GE внушала доверие инвесторам и экономистам даже во времена, когда крупные конгломераты все чаще терпели убытки и крах. Если бы компания использовала общепринятые принципы ведения бухучета, а не экзотические, не всегда информативные способы, можно было бы сказать, что GE не вызывала никаких опасений.

Под управлением Джона Уэлча, доход компании в 1981 году вырос с $1,65 млрд до $12,7 млрд. При этом, штат сотрудников уменьшился с 404 тыс. человек до 313 тыс. Со временем GE все больше стала получать доход не от инновационных предложений или продуктов, а от своего финансового подразделения. GE Capital разросся от кредитования скромных семейных покупок бытовой техники во время Великой депрессии до инвестиций в лизинг и страхование. Компания имела большое влияние на финансовом рынке, и к 2001 году, когда Уэлч ушел в отставку, ее рыночная капитализация составляла $400 млрд.

Риски такой стратегии стали очевидными только после прихода Джефри Иммельта. Он занял пост руководителя компании после того, как лопнул пузырь доткомов и перед событиями 11 сентября, ставшими настоящим шоком для компаний-игроков авиарынка. Со временем стоимость акций GE снизилась практически на треть, что заставило Иммельта действовать решительно. Он начал инвестировать деньги и скупать активы в разных отраслях. Так, в покупку Vivendi Universal было вложено $5,5 млрд, а британская медицинская компания Amersham обошлась GE в $9,5 млрд. Согласно подсчетам аналитика GE и СЕО компании Melius Research LLC Скотта Дэвиса, общая прибыль от всех вложений Иммельта составила только половину того, что компания могла заработать, просто инвестируя в паевые фонды.

Кроме того, Иммельт пообещал вернуть компании ее производственную направленность и отменить сокращения, которые проводил его предшественник. Вместе с тем, продолжала расти и прибыль GE Capital. Она увеличилась в 4 раза, после того, как гигант поглотил ряд кредитных компаний, а также игроков рынка недвижимости.

Штаб-квартира GE Power, Скенектади, Нью-Йорк, 1980-е годы

Финансовый кризис нанес серьезный урон позициям GE. Через месяц после того, как Иммельт заверил инвесторов, что в компании все в порядке, ее прибыль значительно сократилась. Оказалось, что GE делала ставку на краткосрочную задолженность, чтобы обеспечить рост доходов, но, когда рынок заморозился, не получила ожидаемого эффекта. Чтобы погасить долги, правлению компании пришлось срочно продавать акции и получать помощь от правительства.

В течение 10 лет после этих событий, мощь GE Capital значительно сократилась, но Иммельт продолжал инвестировать в другие направления. Такие как, например, GE Digital. Он говорил, что хочет вывести GE в топ-10 софтверных компаний.

Тем не менее, компанию ждал новый виток проблем. В частности, из-за больших вложений в электростанции на природном газе. Падение цен на нефть, а также снижение стоимости возобновляемых источников энергии сказались на спросе на природный газ. Цена ошибки компании составила $3 млрд. После этого Иммельт покинул свой пост.

Главная проблема GE заключается в том, что показатели компании падают, несмотря на отсутствие кризиса. Более того, позиции гиганта ухудшаются в то время, как крупные мировые экономики растут.

Нынешний СЕО GE Джон Фланнери хорошо зарекомендовал себя в разных подразделения компании. Согласно его стратегии, корпорация будет сокращать направления своей работы, сотрудничать с уже существующими клиентами (в частности, в случае с GE Digital), а также откажется от крупных приобретений. Фланнери планирует сделать компанию более понятной и прозрачной для всех – как для инвесторов, так и менеджеров. GE станет меньше и проще, поскольку именно излишняя сложность стала причиной проблем.

Если все получится, GE будет делать упор не на инновации и идеальное управление, а на производство реальной продукции и продажи ее потребителям. Возможно, это и станет тем самым выходом из сложившейся ситуации.