Когда вы поняли, что дирижабли — призвание всей жизни?
Давайте начнем сначала. Впервые я ими заразился, когда мне было лет 14. В таком возрасте весь мир кажется очень простым.
Кто-то хотел стать пожарником, кто-то хотел стать юристом. Но в авиации тогда была какая-то романтика. При этом мне казалось, что в этой сфере уже все изобрели. Однако как и любой тинейджер, я хотел перевернуть мир. Как раз дирижаблей тогда и не было. Была вера — можно сделать что-то новое там, где еще ничего не было. Дирижабли оставались с имиджем столетней давности.
Каким был первый построенный дирижабль?
Первым был воздушный шарик. Его мы создали благодаря Львовской метеостанции, где нам выдали саму оболочку и водород.
По-моему, это была первомайская демонстрация. К шару мы привязали красный флаг и пытались пронести его через город. Но нам это не удалось — по дороге были ветки.
Ваше первое предприятие — кооператив по выпуску аэростатов, основанный во времена перестройки. Чему вас научило ведение бизнеса в те времена?
Самое замечательное в этой жизни — у нас всегда все получается, когда мы не знаем, что делаем. Когда делаете что-то впервые и никто не советует «как правильно», это идеально.
Перестройка — это было классно.
Слово «бизнес» в Советском Союзе отсутствовало, оно было ругательным. Точно так же, как и слово «реклама». Они считались чуждыми элементами буржуазии.
Когда мы сделали кооператив, было очень легко. Если кто-то рассказывает обратное — это неправда. Легко было, потому что отсутствовало сравнение с чем-то еще. Было весело.
Посудите сами: у тебя своя компания, ты молодой, вокруг СССР (где все работают на государство). Ты работаешь на себя. Тебе не с чем сравнивать кроме рассказов родителей и фильмов. Ты сам определяешь, что будет завтра.
Новых правил не написали, но все уже договорились, что по старым правилам жить не будут. Мы в своем кооперативе и создавали правила бизнеса. Это был чистый капитализм, в не разбавленном виде.
Сегодня у бизнеса есть правила поведения, этические нормы. Тогда этого не было. И мы все создавали: принципы, правила общения.
Какие возникали вопросы технического характера? Вы упоминали об историях, когда приходилось менять телевизоры на детали. Еще что-то подобное случалось?
Смотрите, как обстоит дело. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю — да, были сложности. Тогда мы их так не воспринимали.
Разрушался Советский Союз вместе с его финансовой системой. Понятие денег в современном осмыслении только зарождалось. Временно установились бартерные отношения — товары покупались в обмен на другие товары.
И вот мы во Львове, где был завод «Электрон», по каким-то связям делали ему рекламу в обмен на телевизоры. Потом их везли поездами уже и не помню куда, кажется, в Уфу. Там они менялись еще на что-то.
Да, сейчас наша деятельность смотрится не просто маразмом, а самоубийством. Но в то время это было совершенно естественно и нормально.
В какой момент вы поняли, что нужно уезжать?
Это был 1992 год. Я находился в «Борисполе» и должен был лететь в Москву, к заказчику. Самолет отменили и объявили про путч.
Я вернулся во Львов, участники нашей компании собрались в подвале и смотрели программу «Время». Там показывали, какие кооперативщики плохие. Тогда я сказал себе: «Все. Если мы что-то хотим сделать, в такой обстановке нам этого не дадут».
Какой к тому моменту была компания? Насколько она была развита?
Это было замечательное время в моей жизни. Тогда я зарабатывал больше, чем мог потратить. Позже я научился тратить.
Мои родители уехали раньше меня, в 1992 году. Я перебрался позже, в 1994 году. Работа компании позволяла мне без затруднений помогать семье в США. У компании было много филиалов: не только в Украине, но и по просторам СНГ, в Польше и Болгарии. Сама ситуация моего переезда — она одновременно грустная и веселая. Я позвонил товарищу в Нью-Йорк, сказал ему: «Бери мне билет!».
Билет оказался из Калининграда. В городе у нас тоже был филиал компании, но удобного способа туда добраться не было. Я полетел в Минск. Добрался до вокзала, чтобы взять билет на поезд. Купить его было невозможно, стояла огромная очередь.
Я дождался прибытия поезда и бегал по перрону, совал деньги проводникам. В итоге сесть получилось в тамбуре, за довольно внушительные по тем временам деньги. Откуда-то я раздобыл бутылку пива.
Сидел и размышлял о нескольких вещах.
Во-первых, денег у меня достаточно, чтобы купить весь этот поезд. Во-вторых, дирижабли мои тут никому не нужны. В третьих, я начал себя чувствовать комфортно. От этого становишься ленивым.
К моменту, когда я доехал до Калининграда, решение об отъезде сформировалось окончательно.
Сколько лет заняло получение гражданства?
Моя история нестандартна: въезжал в один город, документы оформлял во втором, жил при этом в третьем. В целом, наверное, лет шесть. К началу 2000-х я стал гражданином США.
Как быстро освоились с английским? Случались ли проблемы в коммуникации?
Проблем не было, потому что я не говорил по-английски. Сначала взял на работу девушку-переводчицу. Она везде со мной ходила и переводила. Все было хорошо, пока в один момент не закончились деньги.
При этом, нужно было встречаться с заказчиком в Атланте, штат Джорджия. Но денег-то на два билета уже не было. Пришлось лететь одному и начать говорить по-английски.
Думать по-английски я начал быстрее, чем говорить на нем.
И у меня до сегодняшнего дня не идеальный язык, зато он мой. Прелесть Америки в том, что качество или правильность твоего произношения никогда не определяет, американец ты или нет. Американцев определяет образ мышления, ценности.
Что за ценности?
В США не существует иностранцев. Их невозможно определить — ни в ресторане, ни на улице. Даже если люди не говорят на английском или одеты по-другому. Отсутствует понимание причастности к нации, но присутствует сильная причастность к стране. Есть понятие гражданин Америки.
Все приехали откуда-то. Ради чего? Чтобы жить лучше! Каждый приехал, оставил за плечами родную страну, где родился и вырос. Все пытаются сделать Америку лучше места, откуда они родом.
В американской конституции есть потрясающие слова: «Мы сделаем более совершенное правительство». Это страна, которая никогда не будет идеальной, но будет постоянно улучшаться. Страна-перфекционист. И жители перфекционисты.
Первый миллионный контракт ваша компания получила спустя 3-4 года после переезда. Какими были первые годы?
Потрясающими. Все было отлично. Опять же — только сейчас я начинаю осознавать те сложности.
Многие люди рассказывают, что такое успех. На самом деле, успех — это когда ты сжег все мосты, нужно двигаться только вперед. Успех — когда или выплыл или утонул. Со стороны такую ситуацию называют успехом, внутри она напоминает ненормальный процесс.
Первые два-три года такими и были. У нас удалось взять деньги в банке, мы построили первый дирижабль. Следом мы продали его ниже себестоимости. Средства периодически заканчивались.
Помню наш договор с банком, у которого мы одолжили первые $500 000. Мы сделали ему рекламу на дирижабле, над одним из отделений. В одну ночь поднялся сильный ветер, мы поехали спасать этот аэростат. Уже через 40 минут вокруг собралась толпа полицейских. Что неудивительно: кто-то стоял на крыше банка в грозу и разговаривал на непонятном языке. Аэростат спасли.
Это не трудности. У тебя нет отходных путей — все крайне интересно.
Но в какой-то момент дела пошли на лад?
А они всегда идут. Есть одно прекрасное выражение, которое говорит, что успех, это когда ты «Wake up every morning and looking for trouble» (Просыпаешься каждое утро и ищешь проблем — прим.ред.).
Чем дольше сохраняешь этот принцип, тем лучше. Дела не налаживаются, зато проблема становится все больше. Да, изначальное затруднение, актуальное два-три года назад, становится маленьким. Но на его место приходит другое.
В видеопрофайле для журнала The New Yorker вы говорили, что у вас нет конкурентов. Это форма речи или реальность?
Никто не способен подвинуть меня с пьедестала, по двум причинам.
- Первая — я самый лучший. Но это не главное.
- Вторая — каждое утро, когда я просыпаюсь, я ищу проблемы.
У нас исследования и разработки «на упреждение» отнимают до 70-80% заработанной прибыли. Мы много реинвестируем. Это корпоративный дух, согласно которому нужно идти вперед. У нас не может быть конкурентов, потому что нас невозможно догнать.
Первый ваш аэростат, который засветился на международном событии, работал на Паралимпийских играх в Атланте, в 1996 году. Как вы получили эту сделку?
Все было просто. Когда я приехал в Америку, то первое время жил в Нью-Йорке — пытался понять, кому вообще в этой стране нужны дирижабли. В один день я приехал в Вашингтон. Пришел в NASA, взял с собой переводчицу (тогда еще не говорил по-английски).
Принимающий меня чиновник задал мне только один вопрос: «У тебя американская компания?». Я ответил утвердительно и он сказал: «Хорошо, тогда я буду иметь с тобой дело».
Со временем он стал моим хорошим товарищем, а потом познакомил меня с компанией в Атланте — та как раз получила заказ на Паралимпийские игры.
Мне всегда в жизни везло и везет по сегодня. Я всегда встречаю людей, которые толкают меня вперед, берут за руки.
В итоге дирижабль мы продали дешевле себестоимости. Но разве это было важно? Мы делали его в Америке, на военной базе.
Расскажите о Aeroscaft. В чем его уникальность?
Мы меняем мир, делаем его лучше. Доступным языком это звучит так: я могу перевозить грузы, так же, как сегодня передаю информацию по интернету. Из точки в точку — без хабов, без портов и аэропортов.
Когда человечество создало колеса, появились дороги. Мы никогда не перевозили грузы без инфраструктуры. Aeroscaft позволяет уйти от этого.
Почему индустрия так долго игнорировала подобную идею?
Дирижабли всегда воспринимали, как очень перспективную нишу для перевозки. Была одна проблема.
Если я привез 100 кг товара, то сгрузив его — получу лишних 100 кг подъемной силы. Поэтому идея кружилась в головах давно, но требовался «выключатель», который сможет компенсировать лишнюю подъемную силу.
Первый вертолет ведь нарисовал да Винчи, а практически создал Сикорский. Интернет был давно, но как средство коммуникации стал восприниматься только после American Online.
То же самое и здесь. Как только появился лайфхак для управления подъемной силой — все стало очень просто.
Насколько давно в вашей голове родилась идея грузовых перевозок? Все-таки, сначала ваши дирижабли занимались рекламным бизнесом.
Понимание было изначально. У меня всегда существовало подобное видение. Аэростаты для рекламы были производной, необходимостью.
Наши сегодняшние возможности, умения, навыки организации — они обеспечены стартом в рекламном бизнесе.
В 2013 году прототип Aeroscaft пострадал — над ним разрушилась крыша военного ангара. Ваша компания подала в суд на США. Сумма иска составляла $65 млн, выплатили в итоге $7 млн. Сложно ли было судиться с американским государством?
В США суд есть суд: неважно, кто выступает истцом и ответчиком. Есть вера в то, что там ищут правду и справедливость.
Точно так же было и в этой ситуации. Да, мы судили правительство США, но перед судьей это были просто две стороны. Единственное, разница, наверное, в том, что не было присяжных — есть определенные ограничения в этом направлении.
В остальном все стандартно. Правительство США не может оказать давления на судью. И мы в итоге победили. Хотя дисбаланс никуда не исчез — мы остаемся небольшим бизнесом, который судит самую большую корпорацию (если можно так сказать), количество ресурсов несопоставимо.
Сколько дирижаблей в год производит Aeros? И насколько корректен вообще такой голый подсчет?
Для нас — некорректен. У нас ведь несколько моделей: помимо сумасшедших вещей, мы делаем продукцию и «на потоке». Раньше это было примерно 1 дирижабль в год. Последние два года мы сконцентрировали усилия на новом дирижабле.
Тут все относительно: что-то можно сделать и за три месяца, а первый прототип Aeroscaft отнял у нас три года. Это вопрос формата: «Какого размера будем строить дом?».
При таком темпе, насколько высоки риски? Если выпускаешь тысячу машин в год и одна ломается, это не страшно. Здесь же перспективы выглядят более рискованно.
Конечно, авиация остается авиацией. К ней всегда было более критическое отношение. Очевидно, что в самолетах погибает меньше людей, чем в железнодорожных и автомобильных катастрофах — но люди воспринимают эти перевозки более опасливо.
Понимание того, что там чья-то жизнь — оно очень важно. Я всегда говорю инженерам, что если они готовы находиться на борту аппарата — то продукт достоин существования.
Потому и на испытаниях дирижаблей я сижу внутри их кабин. Помимо спецификаций, главное остается в тебе. Если ты готов посадить туда своего сына — все нормально. И я готов на такое.
В комментарии Bloomberg указывалось следующее: до 2024 года вы хотите развернуть флот из 24 аэростатов Aeroscaft. Насколько актуальны эти планы?
Та крыша, которая обвалилась — задержала нас в развитии. Но я все еще думаю, что эта дата актуальна. Времени еще достаточно. Возможно, аппаратов будет не так много, не 24.
Сколько нужно денег на флот таких масштабов?
Пару миллиардов. Или десятки миллиардов. Но деньги в этих историях — всегда второстепенное дело. Привлечь деньги не так сложно, как реализовать проект.
Деньги — это ресурс. Люди их дают, когда понимают перспективы для собственного заработка. Идей то очень много, но идея которая выживает — показала кому-то, что на ней можно зарабатывать. Эти дирижабли кратно себя окупят.
Сообщается, что в общей сложности вы получили от Министерства обороны США контрактов на $100 млн. В чем секрет успешного сотрудничества?
На самом деле, наверное, меньше — но хотелось бы увеличить сумму.
В этом деле важно все. Главное, что ситуация развивается в условиях конкуренции. Хотя мы своих конкурентов обыгрываем, важно соблюдать один принцип: «Deliver what you have promised».
Все обещанное нужно всегда выполнять. Остальное очень просто.
Вы также сотрудничали с Минобороны Украины. Чем отличаются эти два опыта?
Система совершенно разная. Украинская пока только создается. Те, правила, по которым живешь на Западе — здесь еще не отшлифованы. Это, немного, возвращение назад, ко временам львовского кооператива, когда нужно самому разрабатывать условия.
В Украине вы известны не только как создатель дирижаблей. Ваша компания также занималась установкой системы идентификации на Азовском море и выпуском модифицированной версии винтовки M4. Как пришли к такому расширению специализации?
Every morning I wake up — and looking for trouble.
На самом деле, на Азовском море все было достаточно просто. Установленная там система уже летает на наших дирижаблях. Просто в Мариуполе она стоит на башнях. Это было логическая адаптация под другие условия.
M4 — другая история. Оружие интересно любому инженеру. И вот, одно из наших подразделений занимается этим направлением. В Украине это было крайне интересно. Страна, двигается в направлении НАТО и понятно, что в руках надо держать соответствующие винтовки. Но патроны в Украине остались еще с Советского Союза. Это была уникальная задачка: как совместить два элемента.
Но еще интереснее стало потом. Патроны изготовлены по старым технологиям и у них другой порох. Итоговая винтовка — настоящая инженерная победа. Такого ни у кого раньше не получалось.
В интервью вы утверждали, что хотите посвятить этот год построению системного бизнеса в Украине. В том числе — открытию завода по производству модернизированной M4. Насколько актуальны эти планы?
По этой причине я сегодня в Киеве. Это то, над чем мы работаем и к чему идем. История трансформировалась в настоящий бизнес. И вновь он ставит вызовы.
Впервые после эмиграции вы вернулись в страну в 2014 году. Почему не делали этого раньше?
Желания не было. Эти 20 лет моя жизнь была в Америке: друзья, новости, события. Украина для меня оставалась историей, с которой ничего не связывало, пока не было Майдана. Но теперь другая Украина.
Как часто вы теперь посещаете Украину?
Даже стыдно в этом признаться — слишком много. В 2015 году я едва ли не раз в месяц сюда ездил. Почему стыдно признаться? Уже так много ассоциаций, что меняется восприятие. Я не посещаю Украину, я уже в ней. Начинаю жить тем, что здесь происходит.
Что американцев отпугивает от инвестиций в Украину?
Отсутствие возможностей инвестировать в Украину. Просто нет таких возможностей. Дело не только в отсутствии регулируемого рынка, стабильности или законов (особенно если речь о defense-бизнесе).
Нет никакого ясного механизма. Начиная с элементарных вещей, по крайней мере, в моей нише: присутствие Укроборонпрома, который не является корпорацией. Это какой-то непонятный аппендикс от Кабинета министров. Никому не ясно, что это такое.
И заканчивается все простыми вещами, вроде бухгалтерской системы. Американский аудит и украинский различаются — я не смогу прочитать местные документы.
Как вы считаете, это изменится в ближайшие годы?
Это не изменится завтра. А все что не завтра — считается слишком долго.
На самом деле, просто нет варианта. Или Украина останется сельскохозяйственной страной или восстановится как индустриальная страна. Я уверен, что произойдет второе. Но прогресс идет медленно.
Современным украинским бизнесменам вы бы посоветовали развивать бизнес здесь или эмигрировать?
Оставаться здесь. По той причине, что здесь есть потенциал. Здесь правила пишутся прямо сейчас. Хотя ясно, что весь бизнес уже глобален — никто не живет в рамках одной страны.
К слову, я себя к бизнесменам не отношу, я инженер. Предприниматель по необходимости.
В любой индустрии есть проекты мечты. Кто-то хочет полететь на Марс, кто-то — запустить космический спутник с огромными солнечными парусами. Что в дирижаблестроении?
Грузовой дирижабль.
Но вы же ее уже осуществили?
Ей нет предела. Всегда нужно больше, быстрее, выше. При этом, сегодня индустрии грузовых дирижаблей нет. Есть возможность его создать. Мечта — создать такую индустрию.
Еще о мечтателях. Сергей Брин инвестировал $100 млн личных средств в создание грузового дирижабля. Как вы относитесь к его идее?
Сережа — один из уникальных людей в этом мире, у которого есть видение. Когда Сережа стал заниматься грузовыми дирижаблями, для меня лично это было одной из отправных точек. Первые разговоры это были еще в 2013 году, кажется.
По-моему, чем больше людей будет в этом участвовать — тем мне легче. Индустрия не создается в одиночку. Кто-то уйдет, кто-то останется, это естественный процесс.
И хотя с Брином я уже давно не общался, в тот момент он был настроен серьезно.
