«Все наши 700 сотрудников работают удаленно»: почему у стартапа-единорога InVision нет офиса

Кларк Валберг основал InVision в 2011 году в Нью-Йорке. Уже тогда стало понятно, что компании придется стать очень находчивой, чтобы выжить: цены на офисную недвижимость кусались, а новый офис Google на Манхеттене сделал конкуренцию за IT-таланты суровой как никогда.

Основной продукт InVision — программное обеспечение для UX-дизайнеров — можно было строить целиком с ноутбука. Так зачем снимать дорогущий офис — чтобы было куда поставить этот ноутбук? Валберг решил, что аренда помещения стала бы пустой тратой денег, и решил попробовать организовать работу команды удаленно.

Прошло семь лет. Компания выросла в разработчика инструментов для дизайнеров со штатом 700 сотрудников и привлекла более $230 млн инвестиций. Но офиса у нее так и не появилось — все работают удаленно. В том числе и СЕО — Кларк Валберг. В отличие от других основателей успешных компаний, у него нет большого стеклянного кабинета, где он мог бы сидеть за огромным столом и принимать посетителей. Только лептоп.

«Люди спрашивают: «А куда Кларк приходит работать?» Ну, он садится работать за стол. Иногда в кафе, иногда у себя дома», — рассказывает Фрейн.

По его словам, очень важно, чтобы люди брали пример с руководства: если работать удаленно может СЕО, то и они тоже смогут. Это важная часть корпоративной культуры InVision.

Что удаленная организация дает компании? Во-первых, InVision получила огромное преимущество в плане найма лучших талантов, потому что может хантить людей по всему миру, не привязываясь к географии. А во-вторых, отсутствие офиса попросту экономит компании миллионы долларов каждый год, утверждает Фрейн.

Как устроена удаленная работа в InVision

Несмотря на то, что сотрудники InVision разбросаны по всему миру — от Великобритании до Перу — и многие находятся в разных тайм-зонах, официальный рабочий день установлен между 10 утра и 6 вечера. Впрочем, в компании ФОКУСируются на результатах работы, а не присутствии сотрудников в онлайне в рабочие часы.

«Дело не в том, где твой IP-адрес, а в том, какие результаты ты показываешь. Нас волнует лишь то, чего ты можешь достичь. Если, работая как тебе удобно, ты достигаешь классных результатов — мы довольны», — говорит Фрейн.

Такая гибкость — одна из конкурентных преимуществ InVision в плане рекрутинга талантов. Особенно для людей, у которых есть дети. Например, не нужно отпрашиваться с работы, чтобы забрать их из школы. Это очень облегчает жизнь.

По словам Фрейна, люди часто не верят, что работа в InVision действительно полностью удаленная. Его спрашивают, как же он может точно знать, что сотрудники занимаются делами компании, а не своими собственными?

На это Фрейн отвечает, что посещение офиса точно также не гарантирует, что люди будут весь день заниматься исключительно работой.

«Если сегодня пройтись по офису традиционной компании, можно увидеть, как сотрудники сидят в YouTube или соцсетях. Современный работник, особенно технический, будет концентрироваться на том, что его вовлекает».

Почему это сработало

Основной принцип, который позволяет InVision успешно управлять штатом из 700 удаленных сотрудников — это «все или ничего». По словам Фрейна, нельзя часть людей перевести в офис, а остальных оставить на удаленке, потому что тогда их работа по сравнению с офисными коллегами подсознательно обесценивается.

Конечно, у удаленной работы есть и свои недостатки. Например, сложно построить корпоративные отношения и командный дух между людьми, которые в жизни друг друга не видели. Чтобы решить эту проблему, в InVision поощряют сотрудников задавать друг другу как можно больше вопросов. А в прошлом феврале компания провела офлайн-тимбилдинг длиною в неделю, где собрала всех сотрудников.

«Некоторые люди никогда не видели друг друга, хотя работали бок о бок годами. Они плакали и смеялись. Это был незабываемый опыт».

Но главной причиной, по которой компании удалось построить успешную удаленную работу, по мнению Фрейна, стало то, что изначально у руководства просто не было другого выхода:

«Пришлось разобраться, как это сделать, потому что нам некуда было идти. Мы должны были заставить себя работать, потому что возможности каждое утро приходить в офис у нас не было».