Як Intel перемогла Motorola. Уривок з книги «Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро»

Білл Давідов, колишній віце-президент, відділ мікрокомп’ютерних систем

Операція Crush — боротьба за виживання молодої корпорації Intel — це тема нашої першої розширеної історії про переваги OKR. Crush ілюструє всі чотири суперздібності OKR: відданість, націлення, контроль і досягнення. Ба більше, це демонструє, як ця система цілепокладання може скерувати кілька підрозділів і тисячі людей до спільної мети.

Наприкінці моєї роботи в Intel виникла екзистенційна загроза. Під керівництвом Енді Ґроува протягом чотирьох тижнів топ-менеджмент перезавантажив пріоритети компанії. OKR дали змогу Intel виконати свій план бою чітко, точно і блискавично швидко. Усі працівники перелаштувалися задля зосередження на одній великій цілі.

Ще 1971 року інженер Intel Тед Гофф винайшов оригінальний мікропроцесор, багатофункціональний «комп’ютер-на-платі». Через чотири роки Білл Ґейтс і Пол Аллен запрограмували третє покоління Intel 8080 і розпочали революцію в галузі персональних комп’ютерів. У 1978 році компанія Intel розробила перший високопродуктивний 16-розрядний мікропроцесор, до якого тоді саме дозрів ринок. Але невдовзі його розгромили два чипи — швидші та простіші у програмуванні, 68000 від Motorola та Z8000 від Zilog.

Наприкінці листопада 1979 року регіональний менеджер з продажів Дон Бакаут відіслав розпачливий телекс на восьми сторінках. Бос Бакаута Кейсі Павелл відправив його Енді Ґроуву, тоді президентові Intel і головному операційному директорові Intel. Це комюніке означало п’ять сигнальних ракет і корпоративний хрестовий похід. Протягом тижня виконавчий персонал збирався, щоб протистояти поганим новинам. Через тиждень по цьому було створено робочу групу для визначення контрнаступу Intel. Усі погодилися, що компанія Zilog не була серйозною загрозою. А от Motorola, цей Ґоліаф галузі та міжнародний бренд, становила очевидну й справжню небезпеку. Джим Лаллі виголосив напутнє слово перед майбутньою війною:

Є тільки одна компанія, що конкурує з нами, і це Motorola. Процесор 68000 — це виклик. Ми маємо знищити Motorola, ось у чому наша задача. Ми повинні розгромити цих йо***их виродків. Ми знищимо Motorola і подбаємося, щоб вони ніколи не повернулися.

Це був войовничий клич перед операцією Crush, кампанією з відновлення Intel на належному місці лідера ринку. У січні 1980 року, озброївшись відеороликами Енді Ґроува, Crush-команди подалися до філій по всьому світі, щоб загартовувати воїнів. У другому кварталі продавці Intel повністю перейшли на нову стратегію. У третьому кварталі вони йшли назустріч одній із найсміливіших цілей в історії технологій: дві тисячі «переможних продуктів» — найважливіші угоди для клієнтів, які поставлять 8086 у свої пристрої та прилади. Наприкінці календарного року вони розчавили ворога й отримали грандіозну перемогу.

Жоден з продуктів Intel не був модифікований для операції Crush. Однак Ґроув і його виконавча команда змінили умови залучення. Вони оновили свій маркетинг, щоб висвітлити сильні сторони компанії. Вони скерували своїх клієнтів таким чином, щоб ті побачили перевагу довгострокових планів та послуг перед короткочасною простотою використання. Вони припинили продавати програмістам і почали продавати керівникам.

Ґроув «зголосив» Білла Давідова, керівника відділу мікрокомп’ютерних систем Intel, очолити цю операцію. За свою довгу кар’єру на посаді інженера, керівника, ґуру маркетингу, венчурного інвестора, мислителя і письменника, Білл зробив багато важливих внесків. Але один особливо дорогий моєму серцеві. Білл прищепив критичну сполучну тканину — словосполучення «яка вимірюється» або «я.в.» — у OKR компанії Intel. Наприклад: «Ми досягнемо певної ЦІЛІ, яка вимірюється наступними КЛЮЧОВИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ…». Біллове «я.в.» зробило неочевидне очевидним для всіх.

У 2013 році Музей історії комп’ютерів проводив панельну дискусію, яку було присвячено кампанії. Ветерани згадували історії з війни і зауважили важливість встановлення структурованих цілей у Intel, а також те, як цілі та ключові результати було використано в «спадному напрямку». OKR для операції Crush, приклади яких ви побачите нижче, були класикою жанру: окреслені в часі й недвозначні, з усіма що і як там, де треба. А найліпше в них було те, що вони працювали.

Джим Лаллі сказав мені: «Я скептично ставився до цілей і ключових результатів, допоки ми не зустрілися з Ґроувом і він не пояснив, чому вони такі важливі. Якщо ви скажете всім піти в центр Європи, то дехто вирушить до Франції, а дехто — до Німеччини, а дехто — до Італії. Це погано, коли ви хочете, щоб усі вони подалися до Швейцарії. Якщо вектори вказують у різних напрямках, вони дорівнюють нулю. Та якщо ви згуртуєте всіх і відправите в одному напрямку, ви максимізуєте результати. Такий гарний поштовх мені дав Ґроув — і потім додав, що я мушу цьому навчати».

Як тут зазначив Білл Давідов, цілі були секретною зброєю Ґроува в операції Crush. Вони надали великій багатогалузевій організації імпульсу, а потім вивели її вперед з дивовижною швидкістю. На відміну від Intel з OKR та уніфікованими й орієнтованими цілями, Motorola ніколи не мала шансу на перемогу.

Білл Давідов: Система ключових результатів для Енді Ґроува була методом формування поведінки. Енді був цілком відданий ідеї звеличити Intel. Він перешкоджав людям працювати в сторонніх компаніях. Компанія Intel мала бути твоїм життям. Ваші цілі та ключові результати підсилювали це зобов’язання.

Коли ви посідаєте насправді високу позицію в управлінні, ви навчаєте — саме так робив Енді. Цілі та ключові результати були вбудовані в систему управління Intel, але вони також були філософією, засадничою системою навчання. Нас усіх учили — якщо ви здатні вимірювати, значить усе поліпшиться.

Ми з Енді писали свої пріоритетні завдання на засіданнях управлінського складу. Ми сідали за стіл і вирішували: «Це те, що треба». Як менеджер підрозділу я приймав усі відповідні ключові результати компанії як свої цілі. Я повертався з ними до своєї виконавчої команди, і наступний тиждень ми обговорювали, що саме нам слід зробити в цьому кварталі.

Цю систему зміцнювали такі слова Енді: «Ось що збирається робити корпорація», — і всі мали викластися на повну, щоб підтримати ці зусилля. Ми були частиною команди, що перемагає, і хотіли перемагати й надалі.

На нижчих ланках цілі та ключові результати могли охоплювати близько 100% результату роботи. Але менеджери мали додаткові повсякденні обов’язки. Якщо моя мета полягає в тому, щоб виростити чудовий трояндовий кущ, я інтуїтивно розумію, що ти також хочеш, щоб я заразом поливав газон. Сумніваюся, що в мене колись був ключовий результат, який свідчив би: «Тиняйся туди-сюди, щоб підтримувати високий моральний дух підлеглих». Ми занотовували все, що потребувало особливої уваги.

Нагальність Intel

У грудні 1979 року я пішов до Енді Ґроува на збори управлінського персоналу зі стосом скарг. Я вважав, що підрозділ мікропроцесорів може ліпше працювати над підвищенням конструктивних переваг 8086. Мені хотілося змусити їх боротися і знову повірити в себе. Тоді Енді призначив мене і наказав «вирішити проблему». Операція Crush стала моєю роботою.

8086 сам по собі не був надто прибутковим, але він створював широкий хвильовий ефект. Мій відділ продавав супутні засоби — системи розробки програмного забезпечення — для систем, що використовують мікропроцесори Intel. Хоча наше зростання відбувалося божевільними темпами, ми все ще лишалися залежними від клієнтів, коли обирали мікрочип Intel для своєї продукції. По тому, як компанія Intel пробилася з 8086, ми також отримали контракти на EPROM (програмований чип постійної пам’яті, винайдений в Intel 1971 року). Разом вони могли підвищити продажі удесятеро. Та якби 8086 зник, продаж систем зник би також.

Отже, ставки були високими. Після того як Intel зазнала слави постачальника мікросхем пам’яті, компанія опинилася в облозі. Нещодавно ми програли провідні позиції з DRAM [широковживаного й найекономнішого типу пам’яті комп’ютера] новому стартапу і, здавалося, не могли відновити наше становище. Японські компанії заважали нашому вторгненню на прибутковий ринок EPROM. Мікропроцесори були чи не єдиною надією Intel на майбутнє, і ми мали повернутися на вершину. Я все ще пам’ятаю перший слайд в одній з перших презентацій:

Мета Crush: створити атмосферу нагальності та запровадження критичних загальнокорпоративних рішень і планів дій для вирішення життєво небезпечних конкурентних викликів.

Нашу робочу групу скликали у вівторок, 4 грудня. Ми збиралися протягом трьох днів і працювали багато годин. Це був інтелектуальний виклик, на кшталт вирішення величезної головоломки. На перебудову 8086 не було часу, тому більшу його частину ми витратили, щоб визначитися, що саме нам треба продати і як відновити конкурентну перевагу над Motorola.

Я вважав, що ми можемо перемогти, створивши новий наратив. Ми мали переконати наших клієнтів у тому, що мікропроцесор, який вони обрали сьогодні, буде їхнім найважливішим рішенням на наступне десятиліття. Звісно, Motorola могла б сказати: «У нас зрозуміліша система команд». Проте не могла зрівнятися з нашим широким набором продукції або системної продуктивності. Вона не могла конкурувати з нашою чудовою технічною підтримкою або низькою вартістю. Ми нагадали людям про те, що з периферійними пристроями Intel їхня продукція виходить на ринок швидше й дешевше. А завдяки технологічним засобам Intel їхні інженери працюють ефективніше.

Motorola була великою, багатопрофільною компанією, яка виробляла все від приймально-передавальних радіостанцій до кишенькових телевізорів. Intel була технологічним лідером, який зосереджувався на чипах і мікропроцесорах пам’яті та системах, що їх підтримували. Кого ви покличете, якщо станеться проблема? На кого покладетеся, щоб залишитися в авангарді?

Ми мали багато гарних ідей, які треба було втілювати разом. Джим Лаллі написав їх на дошці: «Опублікувати каталог майбутньої продукції»; «Розробити рекламу для п’ятдесяти семінарів, де відвідувачі отримають каталог». У п’ятницю ми мали план мобілізації компанії. Наступного вівторка ми отримали схвалення на програму з дев’яти частин, зокрема рекламні витрати на багато мільйонів доларів, чого компанія Intel перше ніколи не робила. Протягом тижня по цьому стратегію надіслали до відділу продажів, який хотів узяти участь. Зрештою, саме вони сповістили нас про кризу.

Усе це сталося напередодні Різдва.

Компанія Motorola працювала надзвичайно добре, але вона мала інакше відчуття нагальності. Коли Кейсі Павелл урізав нам поміж очей, ми відповіли протягом двох тижнів. Коли ми врізали Motorola поміж очей, їхня швидкість і близько не була такою, як наша. Тамтешній менеджер сказав мені: «Я не міг отримати дозволу на квиток на літак з Чикаґо до Аризони за той час, що ви підготували запуск вашої кампанії».

Intel перевершив, декларуючи великі загальні правила та пе- ретворивши їх на дієві, скоординовані програми. Кожен з наших дев’яти проектів став ключовим результатом кампанії. Це корпоративні OKR Intel для кампанії Crush і відповідні інженерні OKR другого кварталу 1980 року:

Поворот на 180 градусів

На ранній стадії, саме після Нового року, Боб Нойс та Енді Ґроув улаштували запуск Crush у Hyatt House в Сан-Хосе. Їхня директива управлінському корпусові Intel була простою та зрозумілою:

***

До: Усім інженерам із продажу на місцях. Від: Енді Ґроува
Тема: Операція Crush

Операція Crush — це найбільша й найважливіша маркетингова атака за
всю нашу історію. Вона істотна відповідно до наших зобов’язань — це корпоративний ключовий результат номер один. Вона значна відповідно до кількості персоналу, який ми залучили — понад 50 людино-років операції Crush лише за наступні шість місяців. Вона вагома відповідно до впливу на доходи Intel — понад 100 мільйонів доларів упродовж наступних трьох років.

Однак важливість операції Crush полягає не лише в її масштабах і фінансових результатах. Стратегічно, успіх цієї кампанії підтвердить знаменну еволюцію, що відбувалася — і відбуватиметься — у нашій компанії. Ми заміряємося затвердитись як компанія, що пропонує повний цикл комп’ютерних

систем — у вигляді VLCI. Чотири центральні процесори, 15 периферійних пристроїв, 26 програмних продуктів, 12 загальносистемних продуктів, що ми запропонуємо протягом 18 місяців,— це відчутні та ґрунтовні свідчення реальності цієї стратегії. Операція Crush чітко формулює цю стратегію.

Як інженери з продажу ви виконуватимете головну роль в успішному проведенні операції Crush. Ми розраховуємо на ваші зусилля в двох основних напрямках:

• Продавати наші мікрокомп’ютерні системи. Використовуйте інформацію з цієї інструкції з подальшим використанням матеріалів для продажу клієнтам самостійних та інтегрованих мікрокомп’ютерних систем — як апаратних, так і програмних — аніж простих комплектів елементів.

• Використовувати всі ресурси Intel для перемоги поточних розробок. Візьміть на себе ініціативу в розробці планів дій, які використовують усі ресурси операції Crush, що їх описано в супровідних матеріалах.

  Я впевнений, що з вашою допомогою операція Crush та Intel 1980-х досягнуть успіху!

***

«Ми будемо першими серед 16-розрядних мікропроцесорів. Ми за це відповідальні». Енді сказав нам, що ми повинні робити, і чому ми повинні це зробити, і ми повинні вважати це пріоритетом, поки не доведемо до кінця.

На засіданні було близько ста осіб. Інформація негайно пройшла два рівні управління, а до третього рівня дійшла протягом двадцяти чотирьох годин. Вістка поширювалася з фантастичною швидкістю. Компанія Intel тоді коштувала близько мільярда доларів і наче розверталася на 180 градусів. До сьогодні я не бачив нічого подібного.

І цього не трапилось би без системи ключових результатів. Якби Енді провів засідання в Сан-Хосе без неї, хіба він міг би одночасно розпочати всі приготування до операції Crush? Мені важко полічити, скільки разів я бачив, як люди виходять зі зборів промовляючи: «Я збираюся підкорити світ…» — а через три місяці нічого не стається. Ці люди наснажені ентузіазмом, але вони не знають, що з ним робити. У кризовій ситуації потрібна система, яка могла б прискорити перетворення — швидко. Ось що зробила система ключових результатів для Intel. Вона надала менеджменту інструмент для швидкої реалізації. І коли люди повідомляли про те, що зробили, ми мали чіткі критерії оцінювання.

Crush був продуманим каскадним набором OKR, потужно скерованим згори, але з даними, що надходили знизу. На рівні Енді Ґроува, або навіть на моєму рівні, уся механіка того, як треба вигравати битву, була невідома. Багато інформації має підніматися знизу. Ви можете сказати людям прибрати мотлох, але чи варто говорити їм, яку мітлу використовувати? Коли топ-менеджмент казав: «Ми повинні розчавити Motorola!», — хтось із нижньої ланки міг би сказати: «Наші критерії хибні, думаю, мені слід написати ліпші критерії». Ось так ми працювали.

Суспільна користь

Війна Intel тривала півроку. Я працював у штаті, не маючи лінійних повноважень, але отримав усе, чого потребував, тому що вся компанія знала, як це важливо для Енді. Коли з підрозділів Intel надходили ключові результати, практично всі вони були узгоджені. Залучені були всі. Ми миттєво перенаправляли ресурси. Не пригадую, щоб у мене навіть був бюджет.

Операція Crush, зрештою, залучала топ-менеджмент, усі відділи продажів, чотири різні відділи маркетингу та три географічні локації — усе це працювало як одне ціле. Особливість Intel полягала в її аполітичності. Менеджери жертвували своїми особистими інтересами задля загальної користі. Скажімо, відділ мікропроцесорів випускав каталог новинок. Хтось міг помітити: «Боже мій, нам бракує периферійних пристроїв» — і це вплинуло би на відділ периферійних пристроїв і розподіл інженерних ресурсів. Спеціалісти з продажів організовували семінари, але вони спиралися на інженерів із впровадження та маркетинг, а також на мій департамент. За статті для галузевої преси корпоративні комунікації сварилися з усією компанією. Це була загальна організаційна діяльність.

Коли я згадую Crush, усе одно не можу повірити, що нам це вдалося. Гадаю, урок у тім, що культура має значення. Енді завжди хотів, щоб люди привертали увагу менеджменту до проблем. Експлуатаційник розповідає своєму генеральному директорові: «Ви, йолопи, не маєте гадки, що відбувається на ринку», — і протягом двох тижнів уся компанія перелаштовувалася зверху й донизу. Всі погоджувалися: «Заявник має рацію. Потрібно діяти інакше». Дуже важливим було те, що Дон Бакаут і Кейсі Павелл знали, що вони можуть вільно висловлювати свої думки. Без цього операції Crush не було б.

Енді Ґроув звик мати останнє слово за собою, тож залишімо йому слово й тут. «Погані компанії, — писав Енді, — руйнуються кризою. Хороші компанії виживають. Великі компанії завдяки цьому зростають». Так було і з операцією Crush. У 1986 році, коли корпорація Intel пішла з ринку форматованої пам’яті, щоб повністю зосередитися на мікропроцесорах, 8086 відвоював 85% 16-бітового ринку. Вигідний за ціною варіант, 8088 зазнав слави та визнання в першому IBM PC, що дало змогу стандартизувати платформу персональних комп’ютерів. Сьогодні десятки мільярдів мікроконтролерів — у комп’ютерах і автомобілях, розумних термостатах і центрифугах банків крові — працюють на архітектурі Intel.

І, як ми вже побачили, нічого не відбулось би без OKR.