Як Сатья Наделла змінював Microsoft. Уривок з книги «Натисніть „Оновити“»

Перші кілька місяців на новій посаді я провів, вислуховуючи думки всіх і кожного, як і обіцяв у своїй записці раді директорів, яку готував на День подяки. Я зустрівся з усіма нашими керівни- ками і з багатьма партнерами та клієнтами. Я слухав їх, шукаю- чи відповіді на два запитання. Перше: навіщо ми тут? Відповідь на це запитання мала визначити, якою буде компанія на багато років наперед. Друге: що ми робитимемо далі?

У фільмі «Кандидат» є чудова фінальна сцена, коли Роберт Редфорд, перемігши на виборах, затягує свого радника до кімнати і запитує: «А що робити тепер?» Тож для початку я вирішив слухати.

Я вислухав сотні співробітників усіх рівнів з кожного підрозділу компанії. Ми також створили ФОКУС-групи, щоб люди могли висловлювати думки анонімно. Щодня найважливішим для мене було — слухати, бо так я закладав підвалини свого керівництва на майбутнє. Відповідь на моє перше запитання — навіщо існує Microsoft? — була прямою та зрозумілою: ми існуємо, щоб створювати продукти, які розширять можливості людей. Саме цей сенс ми шукали, щоб наповнити ним свою діяльність.

Утім я чув також інше. Співробітники хотіли мати такого головного виконавчого директора, який ініціював би кардинальні зміни і водночас поважав одвічні ідеали Microsoft, а таким ідеалом в усі часи було змінення світу. Вони хотіли чітких, конкретних і натхненних концепцій. Вони хотіли, щоб їм частіше розповідали про досягнутий прогрес простими і зрозумілими словами. Інженери хотіли керувати, а не підпорядковуватись. Вони хотіли бути авторитетними.

Хоча у нас були розробки, скажімо ті, що стосувалися штучного інтелекту, за які преса Кремнієвій долині віддала б усе, але ми не хвалилися ними. І вони вимагали серйозних планів щодо виходу зі стану паралічу.

Наприклад, Google потрапила на перші шпальти газет завдяки показним демонстраціям своїх експериментів зі штучним інтелектом, а ми тоді вже володіли засобами розпізнавання мови та образів світового класу, а також засобами машинного навчання, які ми зберігали в таємниці.

Однак справжня проблема, над якою я розмірковував, полягала в тому, як використати всі наші технології, аби створити те, що відповідало б нашому істинному духові й водночас було б цінним для наших клієнтів?

Щодо другого запитання — куди рухатись далі, — я був упевнений, що новий головний виконавчий директор Microsoft має зробити кілька речей, до того ж одразу, в перший же рік роботи.

• Чітко і регулярно транслювати нашу місію, світогляд і ділові та інноваційні прагнення.
• На всіх рівнях провести культурні зміни, аби в результаті отримати потрібну команду в потрібному місці.
• Вибудувати нові та несподівані партнерські відносини, завдяки яким ми зможемо нарощувати свою «частку пирога» і задовольняти потреби клієнтів.
• Підготувати людей до нової хвилі інновацій і зміни платформ. Переглянути свої можливості відповідно до стратегії «мобільність і хмарні обчислення понад усе» і почати втілювати в життя ухвалені рішення.
• Обстоювати вічні цінності, відновити ефективне виробництво й економічне зростання задля спільного блага.

Цей перелік не є формулою успіху, оскільки і сьогодні Microsoft перебуває у стані змін. Потрібен час, аби дізнатися про довгочасний ефект нашого підходу. Однак у період з літа 2014 до літа 2015 року ми наполегливо домагалися змін. Перші місяці я слухав, дуже уважно і з великою цікавістю, і ось настав час діяти — з усією упевненістю і переконаністю у своїй правоті.

Назва моєї першої посади в Microsoft — ІТ-євангеліст, спеціаліст із пропаганди інформаційних технологій. Цим терміном в ІТ називають людину, яка робить усе для просування стандарту або продукту. І ось тепер я перетворився на євангеліста, що проповідує ідею про необхідність відродити душу компанії. Місія компанії — у різні способи заявити про свою духовну сутність, і саме з цього я розпочав.

Щоб втілити в життя ідеї та виплекати відданість їм в організації чисельністю у понад 100 тисяч осіб, що працюють у 190 країнах світу, ми вивели чіткий зв’язок між нашою місією і культурою.

Ми визначили свою місію, світогляд, прагнення та ідеї на одній сторінці тексту — чимале досягнення для компанії, яка полюбляє громіздкі презентації PowerPoint.

Однак це була відносно легка частина роботи. Дещо складніше було нічого не виправляти, дати цьому визначенню укорінитись. Мені дуже  хочеться змінити то тут, то там кілька слів, додати рядок, трохи переписати текст перед кожною промовою, але я знову і знову нагадую собі: «Постійність краща, ніж досконалість».

За роки, що передували моєму вступу на нову посаду, управлінська команда витратила надто багато часу, намагаючись пояснити нашу стратегію і поведінку величезній корпорації. Ми потребували спільного розуміння. Розроблена нами проста концепція стала каталізатором, спонукала людей втілити наші ідеї в життя.

Майже вся моя робота в ті мої перші роки перебування на посаді голови компанії полягала в тому, щоб маховик змін продовжував обертатись. Певна річ, це вимагало постійної взаємодії з людьми, але така діяльність дисциплінувала і мене, і команду вищого керівництва, змушуючи нас працювати в єдиному ключі.

Нам потрібно було надихати і просувати зміни. Ми кинули виклик самі собі: «Якщо наприкінці наступного року ми постанемо перед судом за звинувачення в тому, що провалили свою місію, чи вистачить суду доказів, аби визнати нас винними?»

Просто говорити про цікаві справи недостатньо. І мені, і всім нам потрібно було діяти. Наші співробітники мали бачити, як усе, що ми робимо, зміцнює нашу місію, прагнення і культуру. І тоді вони почнуть робити так само.

Три наші головні цілі визначали те, як ми формували команди і звітували про результати. Місія вказувала, які місця я маю відвідати і з ким зустрітись. Маршрут моїх подорожей часто розпочинався з відвідування місцевої школи чи громадської лікарні. Мені найбільше подобалися церемонії за участі корінних народів Колумбії та Нової Зеландії — було цікаво, як вони використовують технології Microsoft, щоб зберегти свою історію і традиції для наступних поколінь, і що вони думають про розвиток.

Окрім цього, ми давали нове життя законсервованим проектам, запрошували до співробітництва конкурентів, з’являлися в несподіваних місцях, на перший план під час розробки продуктів висували доступність і постійно подорожували світом, залучаючи до своєї діяльності співробітників, партнерів та клієнтів.

У четвер 10 липня 2014-го, всього за кілька днів до початку нового фінансового року Microsoft, я розіслав усім співробітникам електронного листа, своєрідний маніфест. Кнопку «Відправити» було натиснуто о 6:02 ранку, так щоб в усіх часових зонах Америки лист потрапив до вхідної пошти на початку дня, а у співробітників решти світу — напередодні вихідних: ми — глобальна компанія, тож і мислити маємо відповідно.

Щоб сприяти інноваціям, ми повинні заново відкрити душу компанії — свою унікальну сутність. Ми всі маємо замислитися над тим, що такого є в Microsoft, чого немає в інших компаній, і над тим, чи зможемо ми знову змінити світ.

Я вважаю, що завдання, яке стоїть перед нами, більш складне й амбіційне, ніж усе, що ми робили до того. Microsoft — це компанія продуктивних платформ у світі мобільних і хмарних технологій. Ми віднайдемо шляхи підвищення продуктивності, щоб кожна людина і кожна організація на планеті могли зробити більше і багато чого досягти.

Я писав, що продуктивність для нас — це не просто документи, електронні таблиці та слайди, а дещо значно більше. Ми докладемо всіх зусиль, аби підтримати людей, що дрейфують у щораз більшому океані пристроїв, застосунків, даних і соціальних мереж.

Ми розробимо нове програмне забезпечення, яке передбачатиме потреби користувачів, буде персоналізованим і корисним. Ми почнемо застосовувати у стосунках із клієнтами  «двоякий підхід», вважаючи, що вони мають більше, ніж одну мету, — застосовуючи технології і для роботи, і для навчання, і для ведення особистого цифрового життя.

До електронного послання я додав зображення мішені, у центрі якої були слова «оцифрування роботи та життя», оточені нашою хмарною платформою і комп’ютерними пристроями. Вже незабаром кількість користувачів інтернету, сенсорних пристроїв і технології інтернету речей досягне трьох мільярдів.

Так, продажі ПК сповільнились, і тому нам треба було змінити ніцшеанське «мужність перед лицем реальності» на «мужність перед лицем можливості». Ми мали виграти битву за мільярди під’єднаних пристроїв, а не нервуватися через скорочення ринку.

Люди відреагували миттєво. Вже впродовж перших 24 годин я отримав відгуки від сотень співробітників компанії, з усіх її підрозділів, з усіх куточків світу. Вони повідомляли, що заговоривши мовою нових можливостей і досягнень для всіх жителів планети, я надихнув їх особисто. Всі без винятку — програмісти, дизайнери, маркетологи, співробітники технічної підтримки — побачили, як застосувати нові можливості у своїй повсякденній діяльності.

Багато хто запропонував свої корисні поради та ідеї. Одна з моїх найулюбленіших — відмовитися від традиційного мислення. Чому гральна приставка Xbox нагадує якусь коробку, коли традиційні телевізійні та кабельні приставки-коробки вже відходять у минуле? А якщо Kinect, наша технологія сприйняття рухомих об’єктів, що використовується у відеоіграх та робото техніці, встановлюватиметься на крила чи колеса і знаходитиме загублені ключі чи гаманці?

Багато хто писав мені, що після стількох років розчарування відчув приплив енергії. І я сповнився рішучості зберегти це відчуття.

ЗМІ, що пишуть про Microsoft, отримали копії мого звернення і негайно запропонували своє бачення майбутнього компанії під моїм керівництвом. The New York Times зосередилася на культурних змінах, що вже відбувались. The Washington Post із захопленням відзначила, як «майстерно я вміщую між рядками літературні посилання».

Bloomberg попереджала: якщо Microsoft збирається досягти успіху і в корпоративному, і в користувацькому світі, поставивши на чільне місце продуктивність систем, «компанії доведеться зайнятися виробництвом продуктів, які відповідатимуть цій пафосній риториці». Вони мали рацію. Ми хотіли, щоб користувачі не лише застосовували наші продукти, а й любили їх.