«Но вдруг появился минус»: как организовать работу сервисного бизнеса и зарабатывать — опыт веб-студии Vintage

Давайте поговорим о том, как мы в Vintage пришли к почасовой оплате проектов.

На протяжении первых 7 лет деньги для нас были вторичны. Все эти годы мы в первую очередь хотели славы и признания. Но потом мы поняли, что пришла пора зарабатывать. Надо было только придумать как.

Евгений Кудрявченко.

2013 год был нашей золотой эрой. Тогда нас было 20 человек, мы сделали себе крутой сайт, отлично настроили SEO, запуская контекстную рекламу запросу «веб-сайт очень дорого». Кстати, вы не поверите, но по таким запросам гуглят и даже приходят крутые бренды. У нас была полная загруженность. Мы даже специально завышали цены новым клиентам, чтобы культурно сказать им «нет», но те все равно покупали. Ситуация была такой, что я мог продать проектов на полгода вперед и спокойно уйти с женой в декрет. Это была поистине золотая эра Vintage.

2014 год. После революции у нас отвалилось за 5 дней контрактов на $100 000 — кто-то решил приостановить работу над проектом, кто-то закрывал проект полностью и даже были те, которые хотели вернуть назад предоплату. Но если с клиентами было непонятно и сложно, то хантить новых крутых сотрудников было довольно легко. Мы буквально забирали их еще горячими с закрывающихся веб-студий.

Доллар рос, а зарплаты все еще оставались в гривнах. Такое масштабирование оказалось не только полезным, но и выгодным. Тогда мы с партнером психанули и выросли с 20 людей до 40.

Понятно, что в 2014 году не шла речь о прибыли: из-за кризиса, революции, разорванных контрактов. В 2015 году прибыль была, но мы ее не получали, так как переезжали на новый офис, занимались ремонтом, увеличивали команду до 60 человек и закупали технику и еще 20 аймаков.

К концу 2016 мы уже начинаем думать о прибыли. У нас есть имя, слава, множество наград и понимание, как нужно работать. Мы ставим себе главную задачу — надо выходить на прибыль. И начинаем с карты улучшений.

Шаг первый. Нужно реально посчитать деньги

Надо было посчитать наши деньги. Ведь когда нас было 20 мы были в плюсе. А вот когда нас стало 60, то вдруг появился минус.

В маленьких компаниях владелец берет на себя половину работы студии. Он и продает и ведет проекты, иногда даже делает их, а плюс надо еще всем управлять.

Если говорить грубо, то его деньги это оборот за месяц минус зп сотрудников и минус расходы на офис. Давайте возьмем оборот в $15 000. На зарплаты потратим $12 500, на офис $1000 и наш остаток $1500.

Ну и тут конечно можно сказать, что $1500 это неплохо для дохода. Но это и есть первая ловушка.

Ловушка №1: Работа владельца не заложена в зарплатный фонд

Когда мы были бутиком семейного типа у нас не было понимания прибыли, было понимание остатка. И этот же остаток и был нашими с партнером зарплатами.

Но попробуйте подсчитать, сколько должна стоить ваша работа. Работа как продавца, менеджера и исполнителя. Такой специалист может стоять на рынке около $2000. Вы можете его нанять и поставить просто вместо себя работать. Звучит просто?

Но давайте вернемся к нашей формуле.

Посчитав все снова мы понимаем, что ушли в минус. Это может значить только одно — вы убыточное предприятие и вам будет выгодней не вести студию, а устроиться работать в компанию сотрудником. Но и суть остается в том, что вы не сможете просто выйти из операционной деятельности предприятия, просто потому, что найдя себе замену вы будете в минусе. И как следствие первой ловушки вы получаете вторую.

Ловушка №2: Вы не сможете делегировать непрофильную деятельность. У вас просто на это нет бюджета

А теперь давайте посчитаем час работы агентства. Представьте, что ваша команда состоит из 12 человек.

Для простоты расчета мы выровняем все зарплаты до $1000. Продавец получает $500 (+5%), собственник — $2000. И теперь давайте соберем все остальные цифры. На офис берем $1500 — это аренда, печеньки, интернет, вода и т.д. Ну добавьте сюда еще софта на $220.

Переменными расходами у вас остается 5%, которые уходят продавцу, и около 6% — на налоги.

Теперь перейдем к продажам. Если вам сотрудник стоит $1000, то вы должны его продавать по $2000. Допустим у вас 9 сотрудников, вы их продаете и на выходе получаете $18 000 — ну не прелесть? Пока мы были бутиковой студией, нам эта система казалась идеальной.

Но давайте проверим это все.

От $18 000 отнимаем сразу 11% продавцу и на налоги, далее отнимаем зарплаты и другие расходы в размере $14 220 и получаем на выходе $1800 прибыли. В итоге выходит, что владелец получает зарплату $2000 + $1800 прибыли. Ну все, жизнь удалась!

Теперь то можно уже и купить лобстера с доставкой, черной икры и бентли в кредит на сдачу. Или нет?

Ловушка №3: Снимаем розовые очки и считаем все расходы

Теперь давайте по порядку:

Бюджет на маркетинг 5-10%

Если вы хотите запустить хоть какую-то контекстную рекламу или нарисовать кейс на сайт — помните, что для этого вам понадобятся либо средства, либо время ваших дизайнеров.

Фонд «Непредвиденное» 1-5%

Сгорел компьютер, ваш офис затопило или вы затопили чей-то офис — про все это не стоит забывать, а лучше постоянно помнить и держать в голове.

«Отпуск/Праздники» 10%

Не забывайте про то, что вы платите сотрудникам за 12 месяцев работы, а они работают 11. Праздники, больничные и прочие другие случаи. А еще есть отпуска.

• Юрист/Бухгалтер удаленно — $200;
• Амортизация техники — $350;
• Корпоративы — $200;
• Связь/командировки — $100;
• Обучение — $100.

Что мы делаем дальше? Проверяем

И выходит так, что со всеми расходами ваш бизнес все равно не прибыльный. Даже если вы сократите расходы на маркетинг или какие-то мелкие растраты. В итоге владелец получает зарплату около $1000, а бизнес прибыли не приносит.

И тогда в 2016 году мы поняли свой инсайт. У нас так хорошо идут продажи не потому, что у нас хороший маркетинг, а потому что мы обычные демперы.

Где же наши деньги? Надо посчитать все: налоги, отпуска, командировки и даже каждую книжку, которая покупается в офис. Все до единого.

И после таких вычислений мы понимаем, что менеджера, которому мы платим $2000, мы должны продавать по $5500. Из это и выходит наш рейт в час — $34-$36. Конечно, если мы хотим платить зарплаты в белую без «ФОП-оптимизации», предоставлять полный соцпакет и тягаться с топовыми аутсорс-компаниями, то рейт нам нужно поднимать до $45. И это все в то время, когда мы участвуем в тендерах с компаниями, у которых рейт $12, $16 и $17 в час.

Шаг второй. Систематизация бизнеса

Второй шаг был более серьезный, чем подсчет прибыли и денег. Нужно было систематизировать бизнес. Мы сели и выписали все лажи студии по всем направлениям. Это 192 проблемы, которые надо было решать. Это 192 пункта точек развития.

Одной из масштабных проблем была оплата работы. Мы буквально платили столько, сколько хотели люди. Нужно было уже вводить грейды, чтобы каждый сотрудник понимал, как и за что он получает зарплату и как он может ее увеличить или уменьшить.

Дальше мы наняли профессионального HR-директора, которая начала нас серьезно систематизировать. Мы вводили грейды, обходные листы, систему учета и еще целый пакет других документов. В конце месяца я получал 26 эксель-таблиц, которые я даже не успевал просмотреть, но точно понимал, что систематизируемся мы по полной.

Дальше начинаем все учитывать. Время разработки, время исправления багов и даже feature-time. Последнее — это доработки, которые менеджер забыл указать или те, которые приходят от клиента. После того, как мы все посчитали нам не понравились цифры. Что надо делать когда цифры не нравятся? Надо вводить KPI и метрики, чтобы научиться управлять цифрами.

После всех расчетов и расследований, где мы теряем часы, а где деньги, мы решаем поднять цены и начинается новая игра. Игра в риски. Мы начинаем закладывать в себестоимость производства риски. Теперь все наши тимлиды делают оценку рисков. Как итог — после систематизации, учета и закладывания рисков обычный 15-страничный сайт начал стоять $40 000. С такой ценой у нас естественно падают продажи почти в 0.

А что надо делать если продажи падают? Нанимать крутых продавцов! И у нас, соответственно, вместо двух крутых продавцов становится восемь. И это не просто обычные продавцы, а продавцы с зарплатой в $2000. Итого прогнозируемый прогноз по продажам все еще не достижим, а зарплатный фонд уже увеличился на $16 000.

Мы даже наняли крутого финансового директора и теперь кроме тех 26 таблиц, я каждый месяц в красивых отчетах видел сколько денег мы теряем.

Доигрались

Мы по-прежнему все проседания в продажах и убыточность списываем на реструктуризацию, систематизацию и вообще мы тут делом занимаемся, меняем бизнес, а это вряд ли должно проходить так легко. Списывали, списывали и доигрались.

Мы доигрались настолько, что посчитав все мои активы — машины и квартиру — я понял, что даже если я их продам, то это никак не покроет наш минус. Хотя дебет у нас превышал минус — мы продали проектов больше, но минус все равно рос.

И кроме него у нас нереально выросли сроки, упало качество и на конец 2017 года 70% клиентов были недовольны работой с нами.

Параллельно с этим нам приходит письмо от Awwwards с таким текстом: «Поздравляем, вы номинированы на лучшую студию мира!». А мы сидим с партнером, смеемся и кидаем монетку думая о том, закрывать студию или нет.

Шаг третий. Проектная оплата.

Посчитав уже в сотый раз наш доход и оборот за год, мы нашли интересную деталь. Оказывается, при том, что мы продавали по $42/час, а реально мы работали по рейту $17,3/час (весь оборот за год поделить на все рабочие часы), когда себестоимость была $16,8. Возник вопрос — куда уходят деньги?

Просто представьте себе. Мы делаем шестимесячный проект, получаем за него награды, он выходит крутым и успешным, а наш чистый заработок $272.

И вот какие проблемы мы нашли:

• Оцениваем проекты в часах, а зарплаты в месяцах.
• Нам платят за проект, а мы платим за процесс.

И как мы решили от них избавиться? Правильно, мы вводим проектную оплату. Это в единый миг решает все наши вопросы. Мы больше не платили «пенсии» сотрудникам, мы платили только за выполненный объем работ.

Кто-то приходил и жаловался, что это нечестно и несправедливо. Другие же получали в 3 раза больше своей зарплаты и думали, что мы ошибаемся в расчетах.

Что нам это дало? Проектная оплата позволила нам сразу забирать прибыль. Но с другой стороны из-за этого ушли несколько крутых сотрудников.

По сути мы не решили проблему, мы просто сделали ее проблемой наших сотрудников.

Шаг четвертый. Ручное управление

Конечно, ситуация с проектной оплатой нас спасла, но надо было либо двигаться дальше и что-то опять подкручивать, либо вернуться назад, когда что-то еще получалось. И мы решили перевести все опять на ручное управление. Это как в игре, ты где-то накосячил и все пошло не так как надо — просто берешь и загружаешься раньше, там где все было еще хорошо.

Ручное управление — это не решение, а затычка (временная мера). Можете использовать его, но знайте, когда устанете, родятся дети или вы просто захотите отдохнуть, то без вас бизнес загнется за пару месяцев.

Что мы сделали:

• Мы попрощались с частью сотрудников (которые привыкли получать зарплату за выслугу лет, а не за проект) и пошли работать в «поле».
• На 6 месяцев ввели проектную оплату.
• Сформировали критерии эффективности для топ-менеджеров.
• Заменили культуру «Family Business» на «Профессионализм».

Также было много мелких и полезных изменений, которые вернули нас в нормальное состояние и дали нам +25% прибыли. Но я хочу рассказать про одно решение, которое дало нам +150%.

Точка отсчета

Однажды мне удалось пообщаться с успешным агротрейдером. В процессе беседы я поинтересовался, почему он сам не хочет купить пару участков земли и выращивать зерновые культуры. Ведь тогда можно получать товар по себестоимости.   

На что он ответил: «Я что лох, чтобы брать на себя все эти риски».

И в этот момент у меня побежали мурашки по коже, потемнело в глазах и до меня дошло! Ведь все это время мы с партнером брали на себя абсолютно все риски нашего бизнеса.

Агроном

Счастливый человек-агроном решил посеять пшеницу. У него есть ожидаемая прибыль.

Ситуация 1. Было очень много солнца в этом году. Его урожай — меньше. Прибыль — минус.

Ситуация 2. Было очень много дождя в этом году. Его урожай — меньше. Прибыль — минус.

Ситуация 3. Во время уборочных работ у агронома сломался трактор и он взял кредит, чтобы его починить, ведь зерно нужно убрать в течении 7 дней. Прибыль — минус.

Ситуация 4. Все было хорошо. Ничего не поломалось. Засухи и длительных дождей не было. Но один из работников на элеваторе забыл включить кнопку влажности перед выходными. И за выходные зерно просто зацвело. Прибыль — минус.

По итогу получается, что агроном берет абсолютно все производственные риски на себя: за погоду, за некомпетентность других людей, за производство тракторного завода, за почву и конъюнктуру на рынке.

Агротрейдер

Счастливый агротрейдер, который покупает пшеницу.

Ситуация 1. В этом году было очень много солнца — прогнозы по урожаю пшеницы плохие. Агротрейдер вместо пшеницы покупает подсолнух.

Ситуация 2. В этом году было много дождя — прогнозы по урожаю пшеницы и подсолнуха плохие. Агротрейдер вместо пшеницы и подсолнухов покупает рис.

По итогу получается, что агротрейдер не несет все производственные риски на себе. Да, какая-то часть рисков у него остается. Ему может попасться недобросовестный подрядчик, он может купить некачественный товар. Могут не подтвердить один из контрактов отгрузки. Но на рынке всегда есть продукт, на котором он сможет заработать.

Теперь веб-студия

Допустим, у нас есть продукт, условная стоимость которого $12 000. Себестоимость продукта — $8000. Еще $2000 из прибыли мы платим за офис, интернет и прочее. Остается $2000 — это наша условная прибыль.

И вот наш условный клиент по окончании проекта просит сделать еще 9 маленьких правок, суммируя которые мы получим еще 8 часов работы.

А теперь представим, что таких маленьких правок не 9, а 29. Получаем 20 часов работы, которые тоже нужно кому-то оплатить.

И это модель украинского рынка, по которой привыкли работать многие. В этой точке я начал откручивать, и смотреть на все те бизнесы, где по-моему мнению было все хорошо. У всех них тоже были риски, но там была грань, где эти риски заканчиваются.

У веб-студии тоже есть свой набор рисков: качество продукта, финансовое управление, распределение потоков, управление персоналом.

Но есть набор рисков, за которые ответственность должен нести клиент, например: клиент поменял маркетингового директора посреди процесса и новый хочет поменять ранее утвержденный прототип, потому что он ему не нравятся. Должна ли студия за это платить? Нет.

Есть риски клиентские, а есть риски наши. И все, что мы делали до этого — пытались купить клиентские риски.

И после того, как мы поработали с несколькими крупными зарубежными IT-компаниями по системе ТМ (time materials), где на их стороне работали очень квалифицированные проджект-менеджеры, мы заметили, что у нас с такими клиентами все было просто замечательно. Там люди понимали и риски и их стоимость. С такими клиентами нам было очень сложно, но мы быстро у них учились.

Простой пример. Когда наш проджект-менеджер присылал в 16:00 дизайн, то он сразу же получал ответ, что в 17:00 будут присланы правки. На 16:05 наш проджект-менеджер уже собирал всех людей ответственных за дизайн в переговорке, давал 40 минут на обсуждение и оставлял еще 15 минут, чтобы успеть написать status report и meeting report. Ведь у всех ответственных за принятия решения со стороны клиента (включая СЕО), была уже забронирована переговорка для обсуждения результатов. И такие варианты, где: «дизайн пришлем в среду» тут не работали.

Ведь в понимание клиента «дизайн в среду» — это в среду утром дизайн находится на почте. В понимании многих дизайнеров 23:55 — это еще среда.

Бывает, когда клиенту нужно было или «очень срочно» или «на завтра», а через неделю оказывалось, что времени посмотреть не нашлось, где-то потерялась ссылка и нужно присылать снова. И сказать клиенту, что он плохой, нельзя — клиент платит деньги и в себе он проблему будет искать в последнюю очередь.

Тогда мы поняли — нужно, чтобы клиенту тоже стоили его ошибки.

«Клиенту ничего не стоит его ошибки/некомпетентность»

И ключевой проблемой нашей бизнес-модели, которая работала в основном по Fixed Price, было то, что когда на стороне клиента сидел некомпетентный сотрудник, ему ничего не стоило делать жизнь себе и другим сложнее.

Но когда клиенту будут стоять его ошибки, то плохой проджект-менеджер на стороне клиента сделает продукт за $10 000, а хороший проджект-менеджер этот же продукт сделает за $5000.

И если менеджер уже наделал правок на $20 000, а еще прототип не утвержден, то собственник должен идти искать проблему не только в студии, а еще и в качестве работы своих сотрудников.

Если стартапер делает изменения посреди пути, в этом нет ничего плохого — это круто, ведь любой проект должен меняться раз в полгода (если это растущий бизнес). Прототип или бизнес-модель могут потеряет свою актуальность и собственник обязан на это реагировать, но он должен заплатить за то, что его бизнес поменялся.

И все это время мы искали проблему в грейдах, искали проблему в таблицах, графиках, КПИ, а проблема была в бизнес-модели. Ведь клиенту ничего не стоит его ошибки. Клиенту ничего не стоят переделки.

Как упростить жизнь себе и клиенту, а также сделать веб-студию прибыльной

Первое и самое главное — Times Materials (ТМ, почасовка)

Все западные агентства и студии работают на почасовой оплате. Почасовка дает возможность ввести клиента в ответственность за проект. Клиент сам принимает решение, готов ли он заплатить за изменения или нет, нравится ли ему уже утвержденный логотип или он готов доплатить, чтобы еще чуть-чуть поиграть со шрифтами.

Это напоминает семью, где есть мама и папа, и где воспитание ребенка это общая ответственны обеих сторон. Ведь отношение студии и клиента это отношения партнеров.

В данном случае обязательства, которые берет на себя агентство или студия — сделать крутой продукт. Плохой продукт продавать на почасовке не получится. Если вы продадите 100 часов плохого дизайна, то за следующие 100 часов клиент вам уже может и не заплатит, да и советовать он вряд ли после этого вас кому-то будет.

Мы когда продаем почасовку нашим клиентам, говорим им, что сделать сайт у Vintage по ТМ будет $18 000, а на Fixed price $25 000.

Почему такая разница? В Fixed Price мы закладываем риски, основанные на прошлом опыте. В прошлом у нас были разные клиенты и хорошие, и не очень. Мы просуммировали риски за год и перекладываем их на ваши плечи. И если вы идеальный клиент, который выходит на связь вовремя, высылает вовремя контент и его утверждает, то вам сделать сайт по ТМ будет гораздо дешевле.

Абонплата

Мы даем команду квалифицированных людей на весь проект. Если клиент месяц рисует логотип — он платит абонплату, условно, $4 000.

Если клиент за месяц отрисовал логотип, главную страницу сайта, адаптивную версию сайта и еще моушн-дизайн сделал — он по прежнему платит $4 000. Если генеральный директор уехал в отпуск на месяц и клиент не может утвердить дизайн — сорри, все еще $4 000. В этой ситуации клиент заплатил деньги, за то, что он не пользуется студией как ресурсом.

Спринты

Обсуждаем упорядоченный список требований, перечень всех возможностей и фич, которые клиент хочет увидеть в конечном продукте, а потом разбиваем это на двухнедельные спринты.

Клиент постоянно видит результат и платит за каждый отдельный спринт.

В таком случае потери тоже могут быть: мы можем не вписаться в указанное время, клиент может быть недовольный работой, но размер потерь не соизмерим с размером потерь, когда команда не может закрыть проект уже 6 месяцев и отказаться тоже не может, так как была заплачена внушительная сумма. И от процесса совместной работы не радуется ни клиент, ни студия.

Пакеты

Это микрорешения. Например, мы готовим клиенту 5 версий логотипа, в выбранном варианте логотипа заложено 3 итерации правок. Если клиент хочет докупить еще 3 итерации правок он доплачивает $300, если хочет 5 версий логотипа — это $900.

Fix price + TM

Это фиксированная цена + небольшой доплата в конце. Например, стоимость сайта $30 000, но если клиент не отправил контент до дизайна (а это было в условиях) + $300, если после верстки мы вносим правки в дизайн + еще $100.

И вроде бы, что такое $400 на фоне $30 000?

Но для крупных корпоративных клиентов дополнительные $400 свыше заложенного и утвержденного ранее бюджета — это корпоративный ад или минус от своей зарплаты.

Какой же вывод

Инсайт в том, что прошло время отношений «подрядчик — клиент», пришло время партнерских отношений. Когда и клиент и студия платят за свои ошибки. Такой подход стимулирует повышать эффективность работы с обеих сторон.

Пришло время, когда продакшены, веб-студии, диджитал-агентства могут не закладывать в свою работу риски при переходе на более современные модели расчета, а клиент получает справедливую цену от лидеров рынка. Он экономит до 50% стоимости бюджета проекта при крутом менеджменте со своей стороны, по итогу получая крутой продукт.

И так как эта статья будет полезна больше тем, кто занимается бизнесом в диджитал-сфере, то скажу вот что. У вас есть выбор: оставаться на старой модели и получать условные $1000 в месяц при обороте в миллион или пробовать новые модели, учиться в них работать, биться о камни сопротивления клиентов, но бороться за достойную прибыль, которую должны получать крутые компании. И этот выбор за вами.

Автор: Евгений Кудрявченко, основатель веб-студии Vintage.  

Иллюстрации в тексте и на главной: Елена Коломоец.