Три роки тому ми разом з моїм університетським другом Дмитром Коваленком заснували Uptech. Створити цю компанію нас підштовхнуло власне бачення того, як варто організувати робоче середовище, що буде комфортним для всієї команди. Ми будували Uptech за власними принципами, а не керуючись традиційними менеджмент-практиками.  

У січні 2017 року ми запровадили визначення компенсації самостійно кожним членом команди, щоб уникнути централізації влади та бюрократії. За два роки в нас траплялись випадки, коли суму збільшували майже вдвічі: наприклад, з $600 до $1100.

Перегляд компенсації — як це працює

Перший рік ми із Дмитром мали фінальне слово за тим, хто скільки зароблятиме в команді. Звісно ж, це була закрита інформація.

Наприкінці 2016 року, коли ми почали активно впроваджувати бірюзові практики, постало запитання, як та хто повинен визначати компенсацію кожному члену команди. Так як одна із наших цінностей  — це «Свобода та Відповідальність», ми вірили, що процес повинен бути прозорим, а всі фінанси компанії — відкриті всередині команди.

Ми досліджували альтернативні підходи, розглядали варіант із визначенням компенсації відповідно до формули (як це, наприклад, працює в Buffer). Врешті зробили ставку, що для нас найкраще буде працювати, якщо кожен член команди сам визначатиме, скільки буде заробляти. Так, це було ризиковане рішення. Та ми довіряємо членам нашої команди, і віримо, що кожен приймає адекватні рішення і не буде зловживати системою.

Команда добре сприйняла перехід на таку систему та відкриття інформації всередині.

Проте таке рішення несе багато ризиків. Ні в якому разі не рекомендую поспішно впроваджувати таку систему в своїх командах. Спершу добре зважте усі за та проти.

Протягом першого року ми кілька разів змінювали спосіб, як це робити, і тестували різні підходи. Зараз у нас сформовані рекомендації та критерії оцінки роботи для команди. Процес відбувається за наступним сценарієм.

Коли член команди вирішує, що час для розгляду його компенсацій настав, то пише лист 3-4 колегам, з якими тісно співпрацює, про свої досягнення та помилки, внесок у розвиток компанії та яких цілей планує досягти. Команда зі свого боку надає зворотній зв’язок за шістьма критеріями: розвиток технічних навичок, робота з клієнтом, командна робота, вклад у зростання і розвиток компанії, допомога іншим членам команди, досягнення особистих цілей.

Коли усі поділилися своїм зворотнім зв’язком, кандидат підбиває підсумки та збирає комісію (із тих самих 3-4 колег) для презентації результатів. Фінальне рішення на скільки підвищувати залишається за самим співробітником, колеги лише дають свою оцінку його діяльності. Зазвичай такий процес триває близько двох тижнів.

Ми ніколи не можемо передбачити, який фідбек буде з боку команди. Так, в квітні 2018 року при перегляді зарплати нашого Android-розробника команда рекомендувала підвищити компенсацію на 30% при запиті на 20%. Як і завжди фінальне рішення було за співробітником, який обрав надбавку в 25%.

Команда Uptech. Фото: DOU

Час Х для підвищення настав

У нас немає правила про терміни й строки, після яких може відбуватися перегляд винагороди, в команді багато junior-спеціалістів, які ростуть дуже швидко. Для нас важливо, щоб кожен отримував належну компенсацію, щойно починає зростати професійно. Цей принцип також заохочує до швидшого й усвідомленого вдосконалення фахових навичок членів команди.

Ми вважаємо, що краще частіше переглядати компенсацію на невелику суму, аніж рідко великими стрибками.

Протягом першого року існування такої практики, ми нарахували 51 переглядів компенсацій. 50 із них завершились успішно, і лише 1 перегляд був відкладений на наступний рік.

Самоврядування є основою діяльності нашого колективу. Тож від усіх її членів очікується, що вони будуть піклуватися про себе та про свою команду. Встановлювати власну винагороду — це тільки один із низки обов’язків. Зі своєї сторони ми можемо лише порадити, що момент для перегляду компенсації настав, якщо наш колега занадто довго зволікає.

Інколи трапляється, що несміливі або скромні члени команди соромляться робити підвищення. Та команда зазвичай виправляє таку ситуацію самостійно. Два місяці тому наша колега Каріна дізналася, що уже запланована зустріч про перегляд її компенсації, а лист із запитом і зворотній зв’язок підготували її члени команди. Для Каріни це був приємний сюрприз, оскільки вона ніяк не могла сама наважитися на підвищення.

Як перейти до самостійного визначення компенсації

Перехід до самовизначеної компенсації не був легким: він вимагав чималих зусиль та був доволі болючим на початку. Аналізуючи наш досвід, можу виокремити 4 умови, які допомогли нам перейти до такої практики:

Підтримка засновників

Без цього ніяк. Якщо топ-менеджмент не підтримує цього принципу, система не працюватиме.

Довіра всередині команди

Вона є основою будь-якої продуктивної колективної роботи. Не дивно, що Патрік Ленсіоні, автор книги «П’ять вад у роботі команди», «поселив» її в нижню, базову частину своєї піраміди ефективної командної моделі. Усі члени команди повинні довіряти один одному в прийнятті рішень. Без довіри система розвалиться.

Прозорість

Нам як людям властиво ставитись до всього упереджено. Згідно з дослідженням психолога Таші Ейріх, 95% людей вважає, що має сильну самосвідомість, але насправді лише 10-15% володіють нею.

Підвищення компенсації базується на зворотному зв’язку з колегами. Команда повинна бути достатньо мужньою, щоб говорити правду, ділитися чесними відгуками про інших і допомагати один одному долати наші упередження.

Відповідальність

Із самовизначеними винагородами відповідальність переходить від менеджерів до кожного члена команди. Усі повинні бути готовими взяти на себе певні зобов’язання і нести за них відповідальність. Тому свобода й відповідальність є частиною наших цінностей.

Фото: DOU

Висновки

Хочу зазначити, що ми отримали як переваги, так і недоліки від впровадження відкритого самовизначення компенсацій.

Серед плюсів:

  • Формує довіру в команді.
  • Заохочує надання конструктивного зворотного зв’язку.
  • Дає людям змогу швидше професійно зростати й отримувати підвищення.
  • Підтримує самоврядування та відповідальність.
  • Навчає навичкам презентації.
  • Навчає людей обстоювати те, що вони вважають вартісним.
  • Навчає зосереджуватися на цінності, яку кожен привносить у компанію.

Серед мінусів:

  • Важко звикати новим людям.
  • Не для всіх прийнятна (дехто просто не розуміє цієї моделі).
  • Потрібна постійна увага та клопітка робота, щоб підтримувати надійність системи. (І це важко. Але ми вважаємо, що це того варте)
  • Це важко відмінити.

Кожна компанія унікальна, має свою культуру та процеси. Ні в якому разі не хочу сказати, що усім бізнесам варто впроваджувати систему відкритих фінансів та компенсацій. Це спрацює, якщо ви хочете побудувати культуру свободи та відповідальності у вашій компанії. Самовизначення компенсації допомагає це зробити, трансформує багато аспектів організації та створює продуктивне й здорове робоче середовище.

Автор: Андрій Бас, керівник та співзасновник компанії Uptech