С чего начать, если команда распадается

Шаг 1: Занесите в список свои самые большие проблемы

У команд с преимущественными провалами есть список разного рода проблем, из-за которых они не способны достичь большого и хорошего результата. Но хороший результат является конечным показателем. Присмотревшись, вы часто увидите множество причин, которые вызывают провалы:

• истощение,
• плохой или отсутствующей вовсе план действий,
• отсутствие ответственности,
• отсутствие необходимых людей или ресурсов.

Со временем вы захотите решить все это проблемы, но первый шаг —  определить самые проблемные места, которые в настоящее время сдерживают команду.

Шаг 2: Определите, как отлаживать циклы

Все команды терпят неудачи. Они пропускают конечные сроки, теряют людей, оказываются застигнутыми врасплох. Все команды терпят неудачу, потому что они состоят из людей, а неудача — это человеческое состояние. Отличие высокоэффективных команд не в том, что они никогда не терпят неудачи, а в том, что они их терпят меньше и с течением времени борются с ними по-разному. Тем временем не очень способные команды превращаются в снежный ком потому, что неудачи в одних местах порождают неудачи в других. Этот каскадный эффект усугубляет проблемы, делая их такими, их все труднее и труднее исправить.

Основная задача руководителя: разорвать порочный круг неудач. Это можно сделать за счет выделения основных проблем и выстраивания системы, что нужно исправить в первую очередь. Не стоит забывать, что неудачи ведут за собой деморализацию команды, потенциальные кадровые потери, поэтому стоит работать над фильтрацией критики и укреплением доверя внутри команды. 

Шаг 3: Определите ограничения и поймите свободу действий, которая у вас есть 

Чтобы пройти через переломный момент, необходима поддержка начальника и коллег. Нужно понять, чего они ожидают, в чем будут поддерживать и какими возможностями вы обладаете. Можете ли вы сначала сосредоточиться на кадровых вопросах и позволить улучшить этим выполнение задач на некоторое время? Или вам нужно просто сосредоточиться на выполняемости и работать с тем, что у вас есть? Правильное ли представление имеет руководство о проблемах, с которыми сталкивается команда? 

На этом этапе важно спросить, что вам нужно для достижения успеха, и лучше, если вы находитесь для этого в жесткой переговорной позиции. Например, требовать от руководителя расширить полномочия или попросить дополнительные ресурсы.  

Что делать дальше?

Как только вы согласитесь с проблемами, вы можете составить план. Всегда есть больше дел, чем есть на них время, но как раз с хорошей командой выйдет все исправить. Главное — определить наиболее эффективные способы решения ваших самых больших проблем и сосредоточить на них всю свою энергию. В рамках этого процесса, вы также можете определить, что будет полезно сделать в будущем.

Возможно, ваш список будет выглядеть примерно так:

1. Мы немедленно заменим менеджера на кого-то, кто более сосредоточен на производительности и имеет лучшие навыки межличностного общения (здесь можно перечислить некоторых внутренних кандидатов, которые потенциально подходят).
2. Составляем план действий на следующие три месяца к концу следующей недели. Нам также понадобится план на долгосрочную перспективу, но это может подождать пару недель.
3. Завершим провальный проект и перераспределим персонал между другими приоритетными задачами.

Команды, которые борются за свое существование, состоят из борющихся людей, которые должны быть услышаны. Их окружают коллеги и партнеры, которые чувствуют себя подавленными. Слушать может быть страшно, потому что часто приходится признавать, что проблемы, с которыми сталкиваются другие, — это не те проблемы, которые возникли у вас. Но если вы четко понимаете, над чем работаете и зачем это нужно, и можете указать путь к улучшению, —люди дадут вам свободу действий. Дадут ее быстрее, чем если вы будете игнорировать или избегать их. Затем, если вы сможете продемонстрировать, что вы достигаете намеченных контрольных точек, вы построите доверительные взаимоотношения.

Еще одна вещь, которую нужно признать, состоит в том, что этот процесс часто является цикличным. По мере того, как вы решаете одни проблемы, появляются другие. В таком случае можно создать для себя некий документ, где будут изложены трудности, которые удалось преодолеть и те проблемы, которые последуют дальше. В итоге вы увидите, что одни и те же проблемы будут повторятся, просто в разных формах. Будучи к ним готовыми, сможете легче их преодолеть.

В конце концов, ответьте себе на вопрос: а стоит ли вообще перестраивать команду, верите ли вы в ее успех? Оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной. В противном случае, лучше за работу даже не браться.