У видавництві Yakaboo Publishing вийшла книга Бет Комсток «Вперед, за мрією. Відвага, креативність і сила змін». У ній Комсток, директорка в Nike та колишня віце-президентка з інновацій в General Electric, розповідає про виклики та відкриття, які здобула впрододвж кар’єри.
AIN.UA публікує уривок із третього розділу під назвою «Хаос винагороджує сміливих». У ньому розповідається, як GE використала кризові коммунікації після атаки 11 вересня.
7 вересня 2001 року Джеф Іммелт обійняв посаду дев’ятого голови ради директорів та генерального директора в історії General Electric.
Кількома днями пізніше, майже безхмарним ранком вівторка, 11 вересня 2001 року, я і решта департаменту комунікацій зібралися перед офісними телевізорами, чекаючи на появу Джека у прямому ефірі у Today Show — він мав презентувати мемуари, що заповідалися на бестселер, «Без прикрас» (Straight from the Gut). Джеф Іммелт тоді перебував у Сіетлі, добирався до готелю StairMaster.
Одразу після 8:00 у Всесвітній торговий центр врізався перший літак. За хвилину стало зрозуміло, що це спланована атака, і всі наші плани, припущення та надії на майбутнє випарувалися.
Як і більшість компаній, ми негайно переключилися в кризовий режим: перевіряли, чи все гаразд із працівниками, зв’язувалися з клієнтами. Атаки значно вплинули на авіаційний та фінансовий підрозділи GE, які виробляють реактивні двигуни та фінансують придбання літаків для авіаліній. Польоти літаками по всій країні на кілька днів було припинено, постали питання щодо безпеки авіаліній, страхових зобов’язань та кредитних рейтингів.
Джеф лише чотири дні перебував на посаді — а ми вже опинилися на незвіданій території. У часи хаосу природно відчувати бажання зачаїтися й перечекати. Здається, що майже все вийшло з-під контролю — але це не стосується вашої уяви та здатності вживати заходів. Треба опиратися настирливим думкам, що це не ваша справа; треба брати ініціативу в свої руки.
Перед лицем 11 вересня ми намагалися запропонувати якусь розраду — доставили необхідні пересувні установки до чергових шпиталів Нью-Йорка, які приймали потерпілих, передали трансформатори Consolidated Edison, а Джеф подзвонив меру Нью-Йорка Руді Джуліані й пообіцяв 10 млн доларів від GE для служб оперативного реагування — я вирішила, що GE має повідомити світові: ми не лише ніколи не забудемо, але й також готові дати відсіч і відбудовувати. Люди були розгублені й роз’єднані — і ми мали показати їм провідне світло.
Це був страшенно невдалий момент для будь-якої рекламної чи маркетингової діяльності. Компанії уникали будь-яких кроків, що видалися б спробою перетворити трагедію на прибуток. Але я була певна: люди знайдуть розраду в демонстрації безстрашної сили, тож пішла до Джефа й сказала, що потрібно взяти на себе цей труд. Часу на підготовку нових продуктів для радіо чи телебачення не було, тож нам залишалася друкована реклама. Це все одно було дуже ризиковано, але я вірила, що воно того варте.
Нам потрібна друкована реклама, яка згуртує працівників і клієнтів і скаже: «Ми сильні», — пояснила я Джефу. — Люди налякані. Їм треба почути, що все буде добре.
Джеф Іммелт був сорокап’ятирічним майже нікому не відомим чоловіком, у якому поєднувалися футболіст із Огайо, володар гарвардського ступеня МВА та син інженера, який усе життя пропрацював у GE; і цей чоловік щойно перейняв посаду від генерального директора століття.
Тоді Джеф був не надто елегантний (ходив із розщіпнутими ґудзиками на сорочці) і всім (крім мене, з певних причин) давав прізвиська: Джим був Джиммі, Білл — Біллі, наче GE — це спортивна роздягальня. Але він завжди був розслаблений і впевнений у собі — найбільше з усіх людей, яких ви тільки зустрічали.
Інвестори та половина Волл-стрит запитували, чи він справді годиться для посталих перед ним завдань. Але я і всі, хто з ним тісно співпрацював, знали, що він, з одного боку, жорстко мислив категоріями Шести сигм (без цього Джек Велч ніколи й близько не підпустив би його до високого кабінету), а з іншого, цінував «гнучкіші навички» — зокрема емпатію, вміння сторітелінгу та вміння налагоджувати зв’язки з людьми, особливо з клієнтами (цього він, схоже, навчився, коли на попередніх етапах кар’єри працював у маркетингу й продажах). І він глибоко вірив у силу комунікацій, в історію як трансформаційний лідерський інструмент.
Коли я сказала, що хочу зробити рекламу («щось символічне»), він спитав, чи готова я прийняти наслідки, які це за собою потягне. І коли я відповіла: «Так», — він сказав: «Дій», наче футбольний тренер, який схвалює довгий пас із мінімальною надією на успіх.
Більшою перешкодою, ніж Джеф, стала наша рекламна агенція — BBDO. Вони працювали на GE понад вісімдесят років і відчували, що попередня ефективність дає їм право вирішувати, що потрібно GE. Їм не подобалося (гаразд, вони відверто обурювалися), що тепер ця недостатньо шаноблива жінка (я) є, по суті, їхнім босом. Коли я подзвонила повідомити команді Філа Дьюзенберрі, що ми маємо скласти друковану рекламу, яка покаже силу й солідарність, вони почали орудувати своєю байдужістю, немов дубиною. Перш ніж провалити завдання, їхній акаунт-менеджер сказав мені: «Не хвилюйтеся, ми надамо вам кілька концептів завтра». Коли BBDO врешті прислала кілька ідей, стало очевидно, що вони зробили це на відчіпного.
Зараз я не кричу, коли серджуся, а стаю спокійна, холодна й сувора, але коли вони прислали той непотріб, я підвищила голос. «Люди налякані. Вони хочуть підстав на щось сподіватися. А ви даєте мені щось надто корпоративне, надто клішоване».
Зрештою я попросила Філа вислати мені все напрацьоване. Це моя стандартна практика: просити людей показати все непоказане, озвучити непоставлені питання. В усіх висланих файлах множилося те саме: милі картинки та м’які слогани. Але гортаючи роботу з дедалі більшим відчаєм, я натрапила на накиданий простим олівцем начерк, який мусила переглянути двічі. Вперше чи не за рік губи розтягнулися в посмішці. Це надія, подумала я. Це сила.
Я схопила малюнок і майже побігла до кабінету Джефа.
Це воно, — сказала я, ляпнувши картинку йому на стіл. — Ось як можна висловити те, що всі відчувають.
Ескіз зображав Статую Свободи — дама з квадратним підборіддям і залізною волею, закасуючи рукави, сходила з п’єдесталу й крокувала просто на глядача, готова кинути резерви американської відваги на кожного, хто стане на перепоні її очевидної долі. Під малюнком було вміщено просте послання: «Ми закасаємо рукави. Ми разом рушимо вперед. Ми здолаємо. Ми ніколи не забудемо». Єдина згадка про нас як компанію містилася в самому низу сторінки: «Послання від» і логотип GE.
Цю ідею зненавиділи практично всі в компанії, від нашої внутрішньої команди рекламників до керівників BBDO, що відповідали за роботу з клієнтами. Один із очільників бізнесів GE сказав, що так ми схожі на злих панків: «Це що, леді Джон Вейн?» Наш акаунт-менеджер у BBDO сказав, що з цією «карикатурою» ми ризикуємо вульгаризувати той біль, який переживає Америка. Навіть моя найближча подруга із внутрішньої команди рекламників сказала, що це її нервує, бо це просто «не ми».
Ми вислухали всіх. Але зрештою відхилили всі аргументи. Джеф продемонстрував віру в мене і наразився через це на гостру критику, включно зі шквалом дзвінків від очільників бізнес-підрозділів, які прямим текстом казали, що, на їхню думку, так ми виголошуємо неприйнятне послання.
Лише через десять днів після атаки майже в усіх головних газетах країни — New York Times, Wall Street Journal, New York Post — з’явилася реклама на цілу шпальту. Напередодні я прокинулася посеред ночі в холодному поту й прокрутила в голові всі можливі наслідки — публічне відторгнення, звільнення.
Я тривожна людина. Частково моя нестримна уява — це спосіб підготуватися до всіх можливих наслідків. А частково це просто поривається моя неприборкана тривога. Відтоді я навчилася скеровувати тривогу на планування сценаріїв; так я змогла настільки спокійно вимріювати найхимерніші, найбожевільніші сценарії майбутнього.
Зазвичай я приходжу до офісу ще до появи колег, щоб розпочати робочий день раніше. Це один із моїх улюблених періодів, коли я планую день, не обмежую себе в думках і даю раду найбільшим тривогам, які спали на думку вночі. У день публікації реклами я приїхала ще раніше, коли на обрії ледь розвиднилося. Очікуючи в офісі, я заледве могла зосередитися. Що люди подумали про рекламу? Про GE?
А невдовзі на пошту посипалися електронні листи від гордих працівників GE з усієї країни. І наша реклама стала головною новиною практично в усіх ранкових новинних телепередачах.
Реальний ступінь успіху цієї реклами я оцінила лише за кілька днів, коли ми з Джефом відвідали Ґраунд-Зіро та Нью-Йоркську фондову біржу. Задихаючись від диму й пилу з веж-близнюків, ми дивилися на повну руйнацію на місці Всесвітнього торгового центру.
А коли ми зайшли на поверх Нью-Йоркської фондової біржі, то майже в усіх трейдерів побачили рекламу, прикріплену скотчем на стіні біля робочих місць. Люди здіймали руки у вітальному жесті, дякуючи Джефові й мені за цей образ. Вони справді збадьорилися.
За кілька днів ми бачили цю рекламу в Нью-Йорку всюди: у перукарнях Брукліна, у барах Верхнього Іст-Сайду, у закусочних Нью-Джерсі. Люди просто взяли це.
Ми не продавали лампочок чи реактивних двигунів; ми продавали лідерство, оптимізм, Америку.
Я так пишалася лідерською роллю, яку продемонструвала GE. У цю епоху нескінченних підривів обставини вимагають від GE й усіх інших компаній сміливо діяти — рушати в бік невідомого (а не від нього), послуговуючись правильними мотивами.
Припиніть хвилюватися, почніть планувати
Переконана, що потрібно дослухатися до мудрості Білла Ґейтса: «Ми завжди переоцінюємо зміни, які відбудуться протягом наступних двох років, і недооцінюємо ті, що стануться протягом наступних десяти років. Не дозволяйте заколисати себе бездіяльністю». Моя версія, в рамках теорії «Уявляйте майбутнє», звучить так:
Зміни здаються неможливими — поки не стануться. І в цей момент здається, що вони завжди були неминучі.
Щоб подолати схильність заколисуватися бездіяльністю, як на мене, корисно, плануючи наперед, виробити принаймні три-чотири сценарії майбутнього, серед яких один — шалено оптимістичний, один — підривний, і один — неймовірно консервативний. Також, я вважаю, корисно запросити аутсайдерів, які запропонують інакший погляд, а потім поєднати його з поглядом експертів зсередини компанії (або оспорити останній за допомогою першого).
Для командного заглиблення в різні напрямки добре зарекомендував себе метод червоної та синьої команди — коли команди стають на протилежні точки зору. Ці вправи, що передбачають часом відкриття, а часом дискусію, дають змогу усім разом дослідити проблему.
