Як створити успішну стратегію розвитку компанії — уривок з книги «Гарна стратегія. Погана стратегія»

У видавництві «Фабула» виходить український переклад книги Румельта Річарда «Гарна стратегія. Погана стратегія».

Автор наводить історичні приклади стратегій розвитку компаній, що привели їх до успіху чи поразки. Річард Румельт з власного досвіду розказує про творчий підхід до розробки стратегії, який можна застосовувати в організаціях будь-якого сектора економіки. AIN.UA публікує уривок із шостого розділу під назвою «Використання важелів».

Будь-яка гарна стратегія черпає сили з концентрування ідей, енергії та дії. Таке концентрування, спрямоване в потрібний момент на важливу ціль, може привести до каскаду сприятливих результатів. Це джерело сили я називаю важелем.

Архімед, найрозумніша людина у всьому світі, сказав: «Дайте мені достатньо довгий важіль, міцну точку опори, і я переверну Землю».

Напевне, він знав, однак ніколи не казав, що, аби перевернути Землю, йому би знадобився важіль завдовжки в мільярди миль. І навіть маючи такий важіль, учений повернув би Землю лише на діаметр одного атома. Враховуючи усі труднощі, варто застосовувати важіль лише в тому випадку, коли він приведе бодай до маленького зміщення.

Виявлення таких важливих точок та зосередження на них сили — секрет стратегії важеля. Варто витягти замковий камінь — і вся арка впаде. Не проґавте слушний момент, як Джеймс Медісон не проґавив його 1787 року, коли замінив у першому проєкті конституції пропозицію Едмунда Рендольфа про три гілки влади на ідею двопалатного законодавчого органу, і, може, з’явиться ще одна велика держава.

Коли найкрупніша у світі комп’ютерна компанія постукала до вас у двері 1980 року й попросила створити таку операційну систему для нового персонального комп’ютера, відповідайте одразу: «Негайно й неодмінно!» При цьому не забудьте наполягти на тому, що, коли вони вам заплатять за програмне забезпечення, контракт все-таки надасть вам змогу продавати його третій стороні. Саме так 1980 року зробив Білл Гейтс. Так само й ви можете стати найбагатшою людиною світу.

Висловлюючись мовою техніки, важіль — це тип переваги, вільний від контексту, що не вкорінений у механіці конкретного бізнесу, промисловості чи ситуації.

Узагалі, важіль — це суміш передбачення, розуміння, що є найважливішим або переломним у ситуації концентрованого докладання зусиль.

Прогнозування

Гарний стратег повинен уміти передбачати аспекти поведінки інших, які б перетворились у перевагу. На найпростішому рівні інвестиції в нерухомість на Мангеттені базуються на передбаченні того, що в майбутньому виникне попит на нерухомість саме в цьому районі, а отже, ціни на неї зростуть.

У конкурентній стратегії ключові прогнози часто базуються на попиті покупців та реакції конкурентів. Прикладом такого прогнозу може бути ситуація, коли населення Сполучених Штатів скаженіло від спортивних автомобілів. Тоді Toyota вклала $1 млрд у бензино-електричні технології: автоматична контрольована електронікою трансмісія та власне програмне забезпечення для управління системою.

Інвестуючи у ці технології, підприємство спиралось на два прогнози: по-перше, у зв’язку із загальною тенденцією до заощадження палива гібридні автомобілі стануть найпопулярнішою категорією товарів; по-друге, керівництво компанії вважало, що інші виробники автомобілів, маючи можливість отримати ліцензію Toyota, цим скористаються й не інвестуватимуть у розроблення нових, можливо, кращих, систем. Надалі ці два прогнози виявились досить точними.

Найбільш значущі прогнози стосуються поведінки інших, особливо конкурентів. Нині стало зрозумілим, що плани Сполучених Штатів щодо завоювання Іраку навесні 2003 року не засновувались на передбаченні жорстокого опору бунтівників. За оцінкою власне військових, «причиною труднощів в Іраку у квітні — травні 2003 року для армії та обслуговчого персоналу стало те, що перехід до нової кампанії не було розплановано та підготовлено, перш ніж розпочалася операція. Крім того, «уявлення про режим у постсаддамівському Іраку, під час якого цей перехід планували, виявилося неправильним».

У той самий час повстання в Іраку були принаймні почасти започатковані колишніми офіцерами армії країни, які, зі свого боку, передбачали, що висвітлені у медіа втрати армії США сприяють формуванню громадської думки, тож війська, мовляв, треба вивести, як сталося вже у В’єтнамі та пізніше в Могадишо.

Справді, як писав американський журналіст Боб Вудворд, «Саддам наказав перекласти драму «Падіння чорного яструба» та примусив своїх вищих офіцерів її прочитати». Отже, у глибшому сенсі, планувальники США не зуміли передбачити прогнози Іраку.

Більшість стратегічних прогнозів заснована на результатах колишніх подій, на подіях, що відбуваються зараз, на громадській та економічній динаміці, а також на рутині, якої дотримуються інші агенти, де аспекти поведінки передбачувані. Деякі з найбільш захопливих прогнозів, зроблених у сучасному бізнесі, розроблені П’єром Ваком з групи планування Shell International.

З П’єром Ваком я познайомився 1980 року.

«Деякі аспекти майбутнього, — сказав він мені, — визначені заздалегідь. Якщо в Гімалаях шторм, можна напевно передбачити, що завтра чи післязавтра на рівнині Ганг вийде з берегів».

Повінню, яку передбачили Вак та Ньюленд 1970 року, стало підвищення видобутку нафти країнами-експортерами та спричинена ними енергетична криза.

Штормом, що спричинив цю повінь, виявився розподіл прибутків та населення у країнах найкрупніших експортерів нафти. Особливо в Іраку, Ірані та Венесуелі, де були великі поклади нафти, спостерігали зростання населення та честолюбні цілі розвитку. Вак та Ньюленд передбачали, що ці держави мотивовані на підвищення цін. Вони вважали, що підвищення цін дасть змогу таким країнам, як Саудівська Аравія та Кувейт, зрозуміти, що нафта на глибині більш коштовна, ніж долари, за які її купують.

1981 року мені поталанило провести тиждень в офісі групи планування Shell, у Раннімеді, що на околицях Лондона. Обговорюючи сценарії, він розповів мені:

Якщо ви прогнозуєте стандартний сценарій, розгорніть графік з трьох ліній, позначених «Високий», «Середній» та «Низький». Кожен матиме можливість глянути на них і повірить, що фактор непевності враховано. А потім планує згідно із середнім рівнем! При цьому не враховують ступінь ризику.

Ризик не в тім, що ціни на нафту будуть високими або низькими. Ризик у тім, що вони зростатимуть, спонукаючи вас до нових інвестицій, а потім раптом ринуть униз, лишивши вас із знеціненими активами.

Сумний сценарій майбутнього, який турбував П’єра Вака 1981 року, діяв протягом наступного десятиріччя. Досягши $36 за барель, ціни припинили зростати, а потім поступово знизились до $20 за барель.

Як він і передбачав, різкий підйом наприкінці 70-х років ХХ століття призвів до збільшення геологічного розвідування та буріння нових свердловин. Відкриття нових родовищ у Північному морі та на Алясці різко знизили ціни на нафту. Нафтопромисловці, що не звернули увагу на прогнози П’єра Вака, наприклад Джордж Буш, і вклали багато грошей у буріння свердловин за межами країни, помітили, що їхній бізнес перебуває у стані застою.

Прогноз не потребує психічного напруження. За багатьох обставин він аналізує звички, переваги та політику інших, а також інертність та побоювання змін.

Отже, мені здається, що найближчим часом Каліфорнія не збалансує свого бюджету, однак вважаю, що незабаром почнеться витік талантів із цього штату.

Я також очікую на нові терористичні атаки у Сполучених Штатах, однак не передбачаю, що дурманна залізна завіса між ЦРУ та ФБР впаде, — для цього мусить початись наступна світова війна. Сподіваюся, що Google продовжить розробляти орієнтовані на офіс аплікації, якими можна буде користуватись онлайн за допомогою браузера, проте не очікую ефективних результатів від Microsoft, адже компанії не подобається ділити свій бізнес, заснований на пакеті програм Microsoft Office.

Я передбачаю, що кількість користувачів смартфонів зростатиме, проте можу прогнозувати, що це стане причиною переповнення інфраструктури стільникового зв’язку та призведе до консолідації галузі та переходу тарифікації послуг на базі трафіку.

Ключові точки

Для застосування важеля розробники стратегій повинні виявити ключові точки, які збільшуватимуть ефект зосередженої енергії та ресурсів.

Наведу такий приклад найголовнішої цілі. 2008 року я був у Токіо, де обговорював конкурентну стратегію з Норітосі Мурата — президентом та операційним директором компанії Seven & Holdings. Йому належить мережа магазинів 7-Eleven у Сполучених Штатах та Азії, а також продовольчі супермаркети й універмаги в Японії та інші торговельні об’єкти. Обговорюючи ситуацію в Японії, Мурата розповідав, що компанія дійшла такого висновку: японці надзвичайно чутливі стосовно смаку, їм подобається новизна та різноманітність.

«В Японії,— казав він,— споживачам швидко набридає одноманітність. Наприклад, у країні продають більш ніж двісті брендів безалкогольних напоїв, при цьому щотижня з’являються нові. На вітринах магазинів 7-Eleven виставлено п’ятдесят марок, при цьому 70 % асортименту щороку змінюється. Те саме відбувається у всіх категоріях продовольчих товарів».

Створення важеля для цієї моделі примусило японське відділення 7-Eleven розробити новий метод — збирання від менеджерів та службовців інформації про смаки та формування швидкореагуючих команд мерчандайзерів для розроблення на її основі нових продуктів.

Для підвищення цінності такої інформації та поліпшення навичок членів команди компанія започаткувала ділові стосунки з другорядними виробниками продовольчих товарів та знайшла спосіб швидко виставляти на ринок нові продукти під своїм приватним брендом та за низькими цінами, використовуючи для цього надлишкові потужності компаній. Одночасно компанія 7-Eleven розширила свої операції в Китаї.

У цій країні, розповідав далі Мурата, перевагою компанії стала чистота торговельних точок та якісне обслуговування. Китайські споживачі почувалися прохачами, тож бездоганна чистота японських магазинів, продавці у білих рукавичках, які, зустрічаючи клієнтів, вклонялися та усміхалися, та смачні ланчі збільшили показники продажів на квадратний фут торговельної площі в рази порівняно з місцевими конкурентами.

• Стратегія Мурати зосередила організаційну енергію на вирішальних аспектах ситуації.
• Таке концентрування не було планом прибутків та не ставило на меті фінансових цілей.
• Воно випливало із внутрішнього розуміння ситуації, як компанія може збільшити свою перевагу.

Виявлення ключового моменту посилює ефект зусилля. Це природний або створений дисбаланс у ситуації, де відносно маленька адаптація, вивільняє значні сили. Розробник бізнес-стратегій відчуває такий дисбаланс у відкладеному попиті, який треба буде задовольнити, а також у ґрунтовній компетентності, набутій в іншому контексті та застосованій для отримання належного результату.

У прямому суперництві ключовим моментом може стати дисбаланс позиції чи розміщення сил та прихованих можливостей між претензіями та дійсністю. Дванадцятого червня 1987 року президент Рейган біля Бранденбурзьких воріт у західному Берліні сказав:

«Генеральний секретарю Горбачове, якщо ви хочете миру, процвітання Радянського Союзу та Східної Європи, коли ви прагнете лібералізації, — прийдіть до цих воріт. Пане Горбачове, відчиніть ці ворота! Пане Горбачове, зламайте цю стіну!»

Звичайно, президент Рейган не сподівався, що Горбачов щось таке робитиме. Це виголошувалось для громадян країн Західної Європи, і метою цієї промови було висвітлити й у такий спосіб використати дисбаланс між системою, яка б дозволила людям вільно переміщуватися, та системою, яка обмежувала своїх громадян бетоном та колючим дротом. Такий дисбаланс існував протягом десятиріч. Якщо б Рейган запропонував це Юрію Андропову 1983 року, це не дало би жодного результату.

Дисбаланс між словами Горбачова, що Радянський Союз прагне лібералізації, та фактами реальності зробив ситуацію ключовим моментом.