У видавництві «Наш формат» виходить український переклад книги Майкла Портера «Конкурентна перевага». Автор розкриває методологію створення конкурентної переваги, яка здобула популярність у всьому світі.
У книжці означено п’ять конкурентних сил, які визначають прибутковість галузі, а також інструменти, які допомагають утілити стратегію в життя. На прикладах відомих компаній автор показує, як на довгий час зайняти й підтримувати сильну позицію на ринку.
AIN.UA публікує уривок із шостого розділу під назвою «Вибір конкурентів».
Вибір конкурентів
Більшість компаній розглядають конкурентів як загрозу. Особлива увага приділяється тому, як конкурент може збільшити свою частку ринку і як не допустити його на певний сегмент. За такого мислення конкурент — це ворог, якого потрібно знищити.
Окрім того, існує думка, що чим більша частка ринку належить компанії, тим краще. Цієї точки зору дотримуються багато прихильників кривої попиту. Хоча конкуренти насправді можуть становити загрозу, «правильні» конкуренти здатні навпаки підсилити, а не послабити конкурентну позицію компанії в багатьох галузях.
Хороші конкуренти можуть допомогти досягнути стратегічних цілей, які підсилюють стійку конкурентну перевагу компанії та покращують структуру галузі.
Тому компанії часто бажано мати одного або декількох хороших конкурентів і оминати певні сектори, а не намагатися за їхній рахунок збільшити частку ринку. Збільшення частки ринку інколи шкодить. Компанія повинна зосередитися на атакуванні поганих конкурентів, зберігаючи свої позиції щодо хороших. Ці принципи застосовні як до лідерів ринку, так і до послідовників.
У цьому розділі я розкажу, як компанія може вплинути на своїх конкурентів, щоби покращити свою конкурентну перевагу та структуру галузі. Ми пояснимо, як компанії визначити конкурентів, на яких потрібно нападати, та уникати битви з конкурентами, які покращують її позицію й структуру галузі.
Я розпочну з потенційних переваг конкурентів. Потім опишу, як компанія може розпізнати хорошого конкурента й відрізнити його від поганого. Роз’яснивши основи, я покажу, як компанія може вплинути на того, з ким конкурує, та уникнути ризику руйнування структури галузі у процесі конкуренції.
Потім поділюся своїми думками стосовно того, як обрати оптимальний для компанії склад конкурентів у галузі, а також опишу дії, які допоможуть компанії зберегти стабільність у галузі.
Наприкінці я розповім про типові помилки боротьби з конкурентами й про те, як їх уникнути, задіюючи певні принципи відбору. Конкуренти створюють переваги не лише для конкуренції, але й для компанії, хоча цей факт рідко визнають.
Поки на ринку є конкуренти, компанія не може бути задоволена своїми результатами й не перестане шукати шляхи отримання конкурентної переваги. Стійка конкурентна перевага — єдиний шлях до ефективної роботи компанії. Зі свого боку компанія також повинна знати, на яких конкурентів нападати і як конкуренти, з якими їй доведеться мати справу, вплинуть на структуру галузі.
Кожен конкурент діє по-своєму, і саме через це конкурентна стратегія повинна формуватися по-різному.
Стратегічні переваги від наявності конкурентів
«Правильні» конкуренти можуть забезпечити різноманітні стратегічні переваги, які можна розділити на чотири загальні категорії: збільшення конкурентних переваг, покращення поточної структури галузі, допомога розвитку ринку і захист ринку від вторгнення нових конкурентів. Деякі отримані переваги можуть відрізнятися залежно від галузі та обраної компанією стратегії.
Збільшення конкурентних переваг
Існування конкурентів може дозволити компанії збільшити свої конкурентні переваги. Механізми цього описуються нижче разом з характеристиками галузі, які роблять ці переваги особливо цінними.
Поглинання коливань попиту. Конкуренти можуть поглинати коливання попиту, викликані циклічністю виробництва, сезонністю попиту та пропозиції або іншими причинами. Завдяки цьому компанія згодом зможе використовувати свої виробничі потужності на повну.
Таким чином, конкуренти — це інструмент контролю за використанням виробничих потужностей — одного з чинників витрат.
Зазвичай частка ринку, яка належить лідерам, зменшується, коли рівень виробництва зростає, та збільшується, коли спадає, — це один із проявів коливань попиту. Конкуренти збільшують свою частку ринку, коли лідеру не вистачає виробничих потужностей — у періоди підйому, коли лідер не може або не хоче задовольняти весь попит.
І навпаки, у період спаду лідер збільшує свою частку на ринку, адже саме в цей час у нього є вільні виробничі потужності і він найпопулярніший серед покупців. У таких випадках потрібно дозволити конкурентам заповнити нестачу пропозиції — так лідер збереже обсяг виробничих потужностей, необхідний для задоволення попиту під час усього циклу.
Однак компанія повинна переконатися, що в галузі є виробничі потужності, здатні задовольнити потреби основних покупців, не залучаючи при цьому нових конкурентів на ринок, і надлишки виробничих потужностей, щоб контролювати ціни на продукцію в галузі, якщо продукція — це товари широкого вжитку.
Підсилення основи диференціації. Конкуренти можуть підсилити можливість компанії вирізнити себе з-поміж інших, слугуючи стандартом для порівняння. Якби в компанії не було конкурентів, покупцям було б складно оцінити якості продуктів, які вона виробляє, вони почали б звертати більше уваги на ціни й рівень обслуговування і зрештою, застосувавши свою ринкову владу, змусили компанію знизити ціни чи підвищити рівень обслуговування та якості продукту.
Продукт конкурента стає відправною точкою у порівнянні характеристик, що дозволяє компанії переконливіше підтверджувати вищий рівень ефективності своїх продуктів або знизити витрати на диференціацію. Таким чином, конкуренти є своєрідними сигналами цінності про продукти компанії (див. розділ 4 про сигнали цінності).
Наприклад, у виробництві споживчих товарів наявність небрендових товарів може допомогти виробнику брендової продукції утримувати високі ціни. Однак вигоду з того, що продукти конкурентів виконують роль об’єктів для порівняння, можна отримати, лише якщо продукти компанії справді диференційовані. В іншому випадку покупці одразу оцінять схожі та відмінні риси і зрозуміють, що націнка на продукти компанії необґрунтовано висока.
Схожа ситуація, у якій конкурент покращує диференціацію, виникає,
коли продукти компанії набагато кращі, ніж решта асортименту. Часом складно встановлювати високу націнку стосовно виробників товарів стандартної якості, якщо у компанії не з’явиться достойний конкурент, навіть якщо якість продуктів компанії виправдовує націнку.
Наприклад, відомо, що IBM довго не могла утримувати високі ціни на свої розробки таких програмних продуктів, як інформаційні системи управління, доки до галузі не приєдналася «велика вісімка» — вісім великих аудиторських компаній — зі своїми дорогими продуктами. Покупці довіряли компаніям «великої вісімки» і завдяки їхнім високим цінам змогли прийняти високі націнки, які IBM встановлювала на послуги своїх незалежних компаній із розробки та постачання програмного забезпечення.
Обслуговування непривабливих сегментів. Конкуренти компанії можуть радо обслуговувати сегменти галузі, які компанії здаються неперспективними. Неперспективні сегменти доведеться обслуговувати, щоб отримати доступ до бажаних сегментів або захищати свої позиції.
Неперспективними сегментами вважаються ті, обслуговування яких вимагає від компанії великих витрат: покупці там мають значну ринкову владу й занадто зацікавлені в ціні, позиції компанії недостатньо стійкі, а обслуговування погіршує позицію компанії у вигідніших сегментах.
У розділі 7 описано, як визначити важливі з точки зору стратегії сегменти і оцінити їхню привабливість. Присутність конкурента в галузі вигідна, якщо компанія не може диференціювати той чи інший елемент лінійки продукції і відповідно не отримує достатнього прибутку від його продажів. Якщо цей продукт усе ж потрібен покупцям, вони шукатимуть постачальника, який продає всю лінійку продуктів. Хороший конкурент, який постачає цю продукцію, есе меншу загрозу, ніж покупець, який може знайти абсолютно нового постачальника.
Суттєвий фактор, завдяки якому хороший конкурент відіграє значну роль у цій ситуації, полягає в тому, що попит у цьому випадку є на всі або принаймні на декілька продуктів серії. Розгляньмо схожу ситуацію: група покупців дуже сильно реагує на ціну і має значні ринкові повноваження.
Без хорошого конкурента компанії доведеться обслуговувати непривабливих покупців для захисту власних позицій, щоб перекрити логічно можливий шлях для виходу на ринок нових поганих конкурентів.
Наприклад, великі торгові компанії широкого профілю, як-от Sears, — сильніші учасники ринку, чутливіші до цін, ніж невеликі торгові мережі; оскільки вони більші, вони конкурують здебільшого з використанням стратегії зменшення витрат, а не диференціації. Якщо компанія постачає продукцію великим магазинам широкого профілю, її прибуток буде нижчим, ніж якби вона обслуговувала маленькі мережі роздрібної торгівлі; відповідно знизиться і загальний рівень прибутку — якщо тільки загальний обсяг поставок «невигідним» не такий високий, щоб позитивно вплинути на позиції компанії стосовно витрат.
Однак великі мережі при цьому стають дуже привабливою метою для нових конкурентів, тому буде краще, якщо їх обслуговуватимуть хороші конкуренти. Аналіз типової ситуації в галузі, де відбуваються урядові закупівлі, продемонструє, як обслуговування одного сегмента може поставити під загрозу ефективність роботи в інших. Аукціони, заявки на які подаються в заклеєних конвертах і через які підписуються торговельні угоди з державними агентствами, часто відкриті для суспільного контролю.
Отже, запропоновані ціни стають відомі промисловим покупцям (за-звичай вони менш чутливі до цін), що не дозволяє компанії поставити високу націнку на ці товари під час роботи з ними. Компанії більше пощастить, якщо у неї буде хороший конкурент, який обслуговує цей сегмент. Дозволити конкуренту обслуговувати певний сегмент може бути вигідно, коли продукти, які компанія пропонує цьому сегменту, не відповідають необхідному рівню й це може негативно вплинути на її роботу в інших сегментах.
Конкурент може бути вигідним компанії, якщо він обслуговує сегмент
покупців, на який компанії довелося б витратити чимало коштів.
Якщо компанія не має законних підстав, щоб піти шляхом цінової дискримінації, яка чітко відображала б різницю у витратах на обслуговування різних категорій покупців (наприклад, тому що це заборонено законом Робінсона—Петмена), і якщо в сегменті неможливо запровадити диференційовану цінову політику, оскільки існує можливість перепродажу продукту одним покупцем іншому, доходи компанії лише збільшаться, причому конкурент буде обслуговувати дорогих клієнтів у зв’язку з нижчими витратами на обслуговування сегмента або нижчими вимогами до прибутку.
Однак щоб конкуренти забезпечували перевагу, сегмент повинен бути по-справжньому непривабливим за своєю структурою. Інколи сегменти, які здаються непривабливими, насправді такими не є. Компанія може просто запровадити в цих сегментах помилкову цінову політику або неправильну політику обслуговування.
У такому випадку компанії не варто віддавати цей сегмент конкурентам; вона може отримати перевагу, самостійно його обслуговуючи.
Забезпечення «парасольки витрат». Конкурент із високим рівнем витрат інколи може забезпечити «парасольку витрат», яка підвищить прибуток виробників з низьким рівнем витрат. Заведено вважати, що лідери галузі надають «парасольку витрат» послідовникам у галузі. У деяких галузях усе справді відбувається саме так.
Набагато рідше помічають, що ринкова ціна зазвичай встановлюється залежно від позицій виробників із високим рівнем витрат: особливо часто це відбувається у стабільних галузях, але частіше в тих, що розвиваються.
Якщо виробник із високим рівнем витрат призначає на продукт ціну, яка приблизно відповідає витратам на товарну одиницю, виробник із низькими витратами, встановлюючи таку ж ціну на свої продукти, отримає високий прибуток.
Однак без виробників із високими витратами покупці стають особливо чутливими до цін, оскільки занадто висока націнка неминуче приверне увагу покупців до ціни.
«Парасолька витрат» від конкурента з високими витратами особливо цінна в секторах, де покупці (у тому числі роздрібні компанії) хочуть співпрацювати з двома або трьома постачальниками і таким чином завжди частково співпрацюватимуть із конкурентом із високими витратами.
Утім, існує й певний ризик: виробник із високими витратами отримує пріоритетне право встановлювати ціни в галузі; а ця ціна може привабити на ринок нових конкурентів. Щоб стратегія «парасольки витрат» була успішною, на ринку повинні існувати бар’єри входу. Важливо також, щоб конкуренти з високими витратами володіли значною часткою ринку, адже лише завдяки цьому їхній бізнес буде існувати — інакше на ринку може з’явитися поганий конкурент.
Покращення позицій у переговорах з трудовим колективом або урядом. Наявність конкурентів може значно полегшити переговори з трудовим колективом або урядовими регуляторами, якщо ці переговори в будь-якому випадку стосуються всієї галузі.
Лідер вразливий: профспілки можуть переконати його піти на поступки, а уряд — вимагати, щоб продукти відповідали суворим стандартам якості, нормам забруднення навко лишнього середовища тощо. Наявність конкурентів може сприяти пом’якшенню вимог, якщо конкурент отримує менший прибуток, має менший капітал і займає нестійку позицію.
