Кого увольнять в кризис. И как правильно это сделать

Пандемия коронавируса быстро расшатала экономику на глобальном и локальном уровнях. Так, по данным опросов Американской торговой палаты в Украине и «Делойт» о влиянии COVID-19 на бизнес, 61% респондентов ожидает уменьшения объемов продаж и денежного потока, 52 % — невозможности обслуживания клиентов, 65% уже отмечают, что их организации не выполнят план в 2020 году. 

Экономическая турбулентность мгновенно влияет на рынок труда — очередной кризис, включая массовые увольнения, практически неизбежен. О том, какие риски стоит учесть компаниям при сокращении людей и как выйти из «пике» с наименьшими потерями в колонке для AIN.UA рассказала Екатерина Осадчук, СЕО рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters.

Как понять, сколько людей нужно сократить

Вы можете быть большим оптимистом по жизни, но бизнес-модель нужно рассчитывать с учетом возможного пессимистичного сценария. 

Пессимистичный сценарий по Украине на 2020 от аналитиков Capital Times выглядит так: 

• Мировой кризис L-образной формы и падение ВВП Украины на 10%.
• Экономический подъем начнется во 2-м полугодии 2021 года.
• Среднегодовой курс гривны по итогам года составит 32,6 грн/долл. (пик 45 грн/долл).
• Инфляция вырастет до 16,5%.
• Долларовый ВВП Украины снизится на 17,2% до $128,2 млрд.
• Валютные резервы НБУ упадут до $10,1 млрд.

В этом сценарии аналитики Capital Times исходят из рисков повторной вспышки коронавируса осенью-зимой или сценария, в котором фискальное и монетарное стимулирование не сработало и масштабные увольнения на фоне банкротств создали самоусиливающийся эффект, сравнимый с эффектом Великой депрессии 1929-1933 годов.

Одна из возможных причин пессимистичного сценария – Украина не сможет договориться с МВФ либо запустит избыточное монетарное или фискальное стимулирование. Дополнительные долговые, бюджетные и политические проблемы в Украине спровоцируют активную девальвацию гривны. Валютные резервы НБУ быстро сократятся.

Учтите эти и/или другие прогнозы при пересчете своих потенциальных доходов на ближайший период и пересчитайте их на год, исходя из самого плохого варианта. 

Пройдитесь по расходам: что точно стоит сократить в этот период – корпоративы, затраты на аренду офиса (если повезло и дали скидки), затраты на командировки на ближайшие 3 месяца и так далее. 

Какая прибыль получилась? Подозреваю, что убыток. Вот на сумму этого убытка плюс, на всякий случай, 15% сверху, вам нужно еще сократить расходы. В том числе на фонд оплаты труда и другие затраты на команду. 

Важный момент — хорошо, если у вас есть «подушка безопасности». Учтите и ее, прежде чем формировать список к сокращению – возможно, стоит потратить запасы на то, чтобы сохранить и удержать в команде людей, которых всегда так сложно найти, и еще сложнее вывести на определенный уровень эффективности. 

С кем прощаться

Здесь HR компании будет в помощь. Обычно критерии такие: 

1. Необходимость в человеке. Например, сейчас и далее точно будут задачи для сотрудника или он единственный в компании, кто может выполнять ряд важных функций для бизнеса. 
2. Результативность. Если есть результаты performance review – это немного облегчает задачу. Если нет формальных результатов оценки – подключайте руководителей и общайтесь: будет ясно, кто в команде генерирует результат, а кто нет. 
3. Мотивация. Если сотрудник уже давно посматривает по сторонам или делает работу на «и так сойдет» – даже при прошлой результативности и в целом неплохих личных особенностях – стоит задуматься, насколько сейчас подходящее время, чтобы возвращать его к прежнему уровню мотивации. 
4. Личные особенности. Какие качества будут наиболее востребованы в условиях удаленной работы и нестабильности?
   • Самоорганизация и управление временем. В условиях удаленной работы точно не стоит ожидать эффективности от человека, которого даже в офисе нужно постоянно контролировать и «собирать в кучку». 
   • Обязательность и ответственность. Хочется, чтобы в команде были люди, которые будут выполнять задачи, несмотря на списки интересных сериалов в закладках, детей, которые хотят поиграть, и холодильник, наполненный вкусностями на месяц вперед. 
   • Энергичность и энтузиазм. В сложные времена, когда менеджеры решают 100500 задач (многие из которых в первый раз), нужны люди, которых не нужно каждый день мотивировать. Проще работать с теми, кто умеет самостоятельно восстанавливаться и знает, где его источники энергии.
   • Проактивность. Если человек закончил задачу в офисе и слоняется из угла в угол или с сайта на сайт –  его еще можно как-то вернуть к делу. В удаленном формате отследить это куда сложнее. Поэтому цениться будут люди, которые сами ведут отчетность и генерируют новые задачи.
   • Гибкость. Кризис – это всегда про быстрые смены курса. Могут меняться задачи, подходы, рынки, клиенты – нужно быстро адаптироваться, а не ныть и критиковать. 
   • Способность не раскисать без команды. Если человеку как воздух нужны кофе-беседы, перекуры и возможность потрогать других, а без этого эффективность снижается до нуля, то удаленка в таком случае совсем не вариант.

Как сделать это по-человечески

По данным AmCham и «Делойт», 23% респондентов прогнозируют сокращение численности персонала в 2020 году. Это живые люди и семьи. Если мы понимаем, что избежать сокращений не удастся, то, по крайней мере, сделать это в балансе с заботой и о бизнесе, и о человеке – необходимо. 

Если верить оптимистичным прогнозам, мир приспособится и переживет пандемию, а бизнес постепенно восстановится (в некоторых случаях — восстанет из пепла). Нанимать людей заново с растоптанной репутацией будет в разы сложнее. 

Свой послекризисный бренд работодатели формируют уже сейчас, выбирая легальные/корректные (или наоборот) пути. 

Ключевые принципы увольнения

Выделю несколько ключевых принципов увольнения:

1. Соблюдайте законодательство. Если люди оформлены по КЗоТ, то необходимо соблюдать букву закона. Если как ФОП, а в IT это подавляющее большинство, – то не слепо следовать законодательству и прощаться хоть завтра без всяких обязательств, а найти какую-то комбинацию, которая позволит компании сократить расходы, а человеку не остаться завтра без средств к существованию и с камнем за пазухой в отношении работодателя. Например, частично оплачиваемый отпуск, компенсация за месяц работы и т.д. А может, возможен поиск альтернативных форм сотрудничества — вывод за штат, контрактная работа в рамках проекта?  
2. Помощь в поиске работы. Высший пилотаж – помогать не только финансово, но и оплатить услуги по поддержке специалиста в новом поиске (карьерные консультации, «прокачка» резюме). Можно лично помочь с поиском нового места, подключить свои контакты, дать хорошие рекомендации, подключить к временным проектам. 
3. Формат общения. Помните, важно разойтись если не друзьями, то хотя бы не врагами. Исключите эмоции, не упоминайте об ошибках и тем более личных качествах в стиле «сам виноват». В такой ситуации нет правых и виноватых – есть проблема, которую нужно решать не самым приятным для всех способом. Поэтому – только конструктивный искренний диалог: связанные с кризисом причины и следствия принятых решений. Кстати, разговор вслух, особенно, когда он неожиданный и не самый приятный, не дает возможности запомнить детали – последний день работы, условия расставания, какую помощь окажете. Поэтому не поленитесь сделать фоллоуап.
4. Коммуникации с рынком. Не забудьте публично сообщить о своем решении, открыто и аргументированно. Начните со своей команды и внутренних каналов информации (чаты, рассылки, личное онлайн-общение) и поделитесь с сообществом (официальные группы в соцсетях, публикации в СМИ, стримы лидеров команды). Не оправдывайтесь: бизнес всегда связан с рисками, и вы должны управлять своими, исходя из ситуации. Но и не пытайтесь скрыть или приукрасить – информация распространяется молниеносно, обрастает сплетнями и домыслами. Форма сообщения также важна: начать можно с постановки проблемы и ее причин, а потом перечислить меры, которые вы планируете принять, и способы, с помощью которых компания смягчит удар (например, сократить часть сотрудников – но исключительно легально, со всеми выплатами). Важно сохранить репутацию и человеческое лицо. 

Как объяснить ситуацию команде

Лидеру бизнеса и другим руководителям важно быть честными и пояснить ситуацию — почему принято такое решение и что планируется дальше. Будьте всегда на связи.  Возможность встречаться лично и утешительно хлопать друг друга по плечу ограничена, но регулярные посты, письма, созвоны — необходимы. 

Бизнес должен объяснять, как именно внешняя ситуация отражается на положении дел в компании, на сколько хватит запасов прочности, почему те или иные меры необходимы. Людям важно знать, сохранятся ли их рабочие места и зарплата, есть ли у компании ресурсы поддержать команду. 

Отвечайте на вопросы и по мере сил помогайте решать проблемы. Заботьтесь — если есть возможность, внесите изменения в пакеты медстрахования, обеспечьте средствами индивидуальной защиты сотрудников и их семьи. Попытайтесь вместе найти позитив — например, всей командой удаленно пройти один из сотен открытых онлайн-курсов, позаниматься йогой, поделиться лайфхаками успешной удаленной работы. Приглашайте вместе делать что-то полезное: волонтерить, писать полезные статьи, консультировать.

Перед компаниями сейчас стоит непростая задача: сохранить и бизнес, и команду. Ресурсов может не хватить на все сразу, поэтому кризис – это время принятия соломоновых решений, а они всегда непросты. 

Скорее всего, многим бизнесам через боль придется осознать, как все-таки важно иметь финансовую подушку, регулярно проводить ревизию процессов и оптимизировать неэффективные функции. А также использовать все возможности, чтобы сохранить свои таланты – через доверительный диалог, оправданные издержки и даже непопулярные, но обоснованные решения. 

Этот кризис, как все предыдущие и последующие, продемонстрирует, насколько искренним были корпоративные лозунги о людях как о ценности.

Автор: Екатерина Осадчук, СЕО рекрутингового агентства INDIGO Tech Recruiters