У видавництва «Наш Формат» виходить український переклад книги Роберта Саттона та Хаґґі Рао «Криза зростання. Як не погоджуватися на маленькі результати в бізнесі».

Автори визначили головні проблеми масштабування, які стоять перед кожною організацією, та сформулювали п’ять принципів, що допомагають досягти значних результатів.

AIN.UA публікує уривок з шостого розділу під назвою «Пов’язуйте між собою людей, щоб каскадувати майстерність роботи».

Як робити, аби структура запрацювала

Коли йдеться про масштабування, то складання структурних діаграм організації й такі старомодні речі, як графічне зображення цього на папері можуть бути добрим знаряддям для запуску процесу. Однак не забуваймо: усе це лише вимальовування та обговорення схем, прилизаних і «причесаних». Заняття, що може поступово зводити на манівці. Річ у тім, що насправді життя організації не настільки добре впорядковане, як на тих графічних схемах. Отож нагадаємо тим людям, чиїм обов’язком є масштабування: ваше завдання — не вималювати діаграму структури, а зробити так, аби ця організація запрацювала.

Масштабування буде успішним лиш у разі, якщо ви створюватимете саме такі структури, які вчинятимуть силу-силенну різних конструктивних дій, диктованих вашим наміром поширювати обрану позитивну якість і посилювати її.

З огляду на це ми пропонуємо увазі читача сім знарядь, покликаних «запускати структури в дію». Це різного роду засоби для організовування та запуску ланцюгових реакцій поширення позитивної якості. Однак перед тим, як розповісти про них, просимо запам’ятати два всеохопні універсальні правила: «Лише одного разу недостатньо» й «Одного ще замало».

Перше наше правило «Лише одного разу недостатньо» зумовлене тим, що ані переконання, ані типи поведінки не мають властивості поширюватися, наче та епідемія.

Нечасто достатньо буває лиш одного контакту, аби людина ними пройнялася.

Якщо ви бажаєте, щоб певний світогляд прижився, щоб люди не забували про нього, прийняли його й почали діяти відповідно, треба різними способами й не раз про це нагадувати. Згідно з цим правилом, приміром, діяв Антанас Моккус — неперевершений та ексцентричний екс-мер Боготи, що в Колумбії.

Аби спонукати мешканців цього хаотичного й небезпечного міста розважливіше поводитися за кермом і в ролі пішохода, не давати забути про цю потребу, постійно нагадувати про неї й робити це в спосіб, який запам’ятався б, Моккус бігав вулицями в костюмі супермена, граючи роль супергероя на ймення Супермешканець. (Цим він також привертав увагу до проблем надмірного витрачання води й високої злочинності).

Його службовці роздали 350 000 карток, де було зображено руку, великий палець якої піднятий догори або опущений донизу. Людей, що одержували ці картки, просили за їхньою допомогою оцінювати інших осіб — водіїв і пішоходів. Аби мешканці не забували про потребу бути обережнішими на вулиці, Моккус розпорядився, щоб на тротуарах і проїжджій частині, де насмерть було збито пішоходів чи скоєно інші жахливі злочини, намалювали спеціальні зірки — нагадування про загиблих.

Утім, найбільшого розголосу набув випадок, коли мер найняв 420 акторів-мімів і звелів їм передражнювати шибайголів-водіїв та нерозважливих пішоходів. Моккус виходив із припущення, що стати об’єктом насмішок для порушників буде страшніше, аніж одержати квитанцію на сплату штрафу. На час, коли в 2003 році він ішов з посади мера, пробувши на ній вісім років, його гра на емоціях мешканців Боготи вже дала плоди: кількість дорожньо-транспортних пригод скоротилася більш ніж на 60 відсотків, а кількість смертей — більш як наполовину.

Друге наше правило «Одного ще замало» випливає з першого. Одного-єдиного універсального інструмента на всі випадки масштабування не існує. Використання якогось одного знаряддя не означає, що не можна задіяти ще й інші. Застосовувати комбінацію мінімум двох інструментів зазвичай краще, аніж покладатися на якийсь один.

Приміром, у певній компанії чи неприбутковій організації можна поєднати такі прийоми, як звернення генерального директора, у якому він закликає працівників скоротити енерговитрати, і захід у стилі східного базару чи торговельної виставки, де учасники, розташувавши свої столи чи стенди один біля одного, ділитимуться власними методами, що використовують для скорочення таких витрат.

Поєднання цих заходів спрацює краще, аніж будь-який один з них. Комбінування різних інструментів тільки посилює дієвість м’якого спонукання: хтось відреагує на вплив одного знаряддя, а решта — на інший засіб. На одного, приміром, найкраще впливатиме тиск з боку керівників, на іншого — обмін досвідом з колегами з інших підрозділів компанії, які теж прийшли на цей захід у стилі східного базару чи торговельної виставки.

Основне — дати людям змогу скористатися різними «виїздами» на ту саму магістраль. Ту, що веде до прийняття світогляду, який ви прагнете прищепити, і до відповідних дій.

Тепер перейдемо до наших знарядь, які дозволяють робити так, аби структура запрацювала.

Підхід «Згори й донизу»

У розділі 4 ми вже побачили, що багато хто з працівників ставиться до ієрархічних стосунків негативно, але все ж таки вони є в усіх колективах та організаціях, бо потрібні їм для виживання й успішного розвитку. Ієрархічні стосунки немало допомагають у запуску тих ланцюгових реакцій, які відбуваються за принципом доміно: почавшись на вершині неофіційної ієрархії, вони поступово охоплюють дедалі нижчі її рівні. Так іде каскадування.

Розгляньмо приклад цього. Генеральний директор Verizon Wireless Денні Стріґл певний час був вельми спантеличений: ось уже кілька місяців минуло, як компанія запровадила текстові повідомлення як послугу, але дуже мало хто її придбав. Серед іншого, він побачив, що можливістю надсилати текстові повідомлення не користується майже ніхто з працівників самої Verizon Wireless. Стріґл вирішив каскадувати цю практику. Він задіяв тих, кого знав особисто й на кого міг вплинути найефективніше — своїх прямих підлеглих. Ось як Стріґл описує ту ситуацію:

«Якщо твої працівники не переконані в тому, що надсилання текстових повідомлень — то щось корисне, тоді невеликою буде ймовірність того, що в цінності цієї послуги ми зуміємо переконати потенційного клієнта».

Отож утілення свого задуму генеральний директор розпочав з того, що надіслав текстові повідомлення кожному з віце-президентів. Коли ніхто з них не відповів, Стріґл зателефонував їм і сказав:

«Користуватися можливістю надсилати такі повідомлення я буду інтенсивно й сподіваюся на те саме від вас».

І коли він надіслав уже наступне повідомлення, усі віце-президенти дружно відповіли йому. Стріґл став надсилати текстові повідомлення кожному з них і в подальші дні. Більшість відповідала відразу, а до тих, хто цього не робив, він або телефонував, або й навідувався особисто, щоб спитати, чому вони його проігнорували.

Скоро вже й віце-президенти з власної ініціативи стали надсилати текстові повідомлення своїм підлеглим і слідкувати, чи ті їм відповідають. Стріґл щоразу, коли йому траплялося виступати перед працівниками Verizon, запитував, хто з них сьогодні надсилав текстові повідомлення.

Спершу у відповідь на це піднімалося дуже мало рук, але скоро їх стало значно більше. Тепер майже всі працівники використовували текстові повідомлен ня у своїй роботі, і це допомагало їм пояснювати переваги такого сервісу клієнтам, друзям і навіть членам родини.

Це хрестоматійний приклад того, як певний тип поведінки в ієрархічній структурі поширюється згори донизу. Але якщо треба запроваджувати зміни, які за своїм характером є комплексними та неоднозначними, тоді самого лише підходу «породжуй попит за допомогою вказівки» часто буде замало.