Предприниматель и ментор Женя Розинский, который живет и работает в США, написал для AIN.UA колонку о том, как украинский аутсорсинг может пострадать от коронакризиса и что делать уже сейчас, чтобы удержаться на плаву.

В США продаваемость автомобилей – индикатор уверенности в завтрашнем дне. Здесь машины покупают в кредит, для жителя Штатов это не проблема, если он знает, что завтра деньги будут. В марте этого года в Америке продали на 46% легковых автомобилей меньше, чем в марте прошлого. Рынок обвалился за две недели.

Сегодня американец не знает, будут ли у него деньги, поэтому он не купил машину, не купил новый матрац, не забронировал отдых в ноябре.

Из-за того, что Джон не обновил ноутбук, абстрактная Dell не закупила процессоры у абстрактной Intel. Из-за того, что Мэри не взяла в кредит автомобиль, какая-нибудь Toyota заморозила треть IT-проектов и не платит Amazon за сервера.

Миллионы маленьких решений сошлись в лавину экономических последствий. Ударная волна обрушится на каждого, но сильнее пострадают те, кто решил, что их это не коснется. “От меня не ушел клиент, значит все хорошо”, – губительная недальновидность, которую, к сожалению, позволяют себе многие бизнесы, в том числе украинский IT-аутсорс.

Давайте с “заокеанской” точки зрения посмотрим на неочевидные последствия сегодняшнего кризиса, с которыми, уверен, украинские аутсорс-компании (и не только) столкнутся уже завтра, если еще не столкнулись.

Аутсорсеров “срежут” первыми

Представим компанию А. В ней работают 100, 200, пусть 500 человек. CEO компании пришел сегодня к CFO подавленный плохой новостью – нужно сократить бюджет на 20%. Вообще-то сократить нужно на 30%, но ужались на скрепках и бумаге. Осталось только увольнять людей.

На компанию А работают толковые, надежные аутсорсеры, которые забирают 15% общего бюджета. Математически верным стало бы сократить 20%, а то и 30% штата и перенаправить средства в аутсорс. Он дешевле и за те же деньги сделает больше. Но люди – не компьютеры, и не принимают математических решений, а увольнение – это самое тяжелое решение, с которым сталкивается каждый руководитель.

Штатные сотрудники – это Майкл и Эми. Мы вместе пьем кофе по утрам, возможно, дружим семьями. Мы знаем, что у Эми вчера сократили мужа, и теперь вся семья зависит от ее оклада.

Аутсорсеры, с другой стороны – это руки. Умные, умелые – но безликие. Уволить их психологически проще.

Сокращать штатных сотрудников еще и накладно. В США при увольнении принято выплатить severance package – денежную компенсацию от двух недель до нескольких месяцев. Если мы увольняем Володю или Лену из малоизвестной нам страны – мы им ничего не должны.

Деньги нужны всем

Мировые центры аутсорса – Восточная Европа, Азия, Южная Америка и Индия. Везде карантин и кризис. Причем в Индии – самый большой, ведь в ней почти полтора миллиарда человек, и аутсорс там пострадает пропорционально.

Если, скажем, в Индии и в Украине закроются 20% IT-компаний, то для Украины это тысячи человек, а для Индии – миллионы. Чтобы выжить, они станут сильно демпинговать. Скажется ли это на Украине? Каждый сделает свои выводы.

Кто-то скажет: “Индия нам не конкурент, у нас уровень специалиста на порядок выше”. Спорно, но допустим это так. Давайте не сбрасывать со счетов Южную Америку. Там спецы уж точно не хуже. “Плюс” южноамериканского айтишника – часовая зона. “Минус” – он дороже. Но когда миллионы индийских аутсорсеров сбросят цены, Южная Америка тоже сбросит. “Минусов” у нее не останется – только “плюсы”.

Что делать

Эти процессы уже запущены, и последствий, к сожалению, не избежать. Если от нас не ушёл клиент, это прекрасно, мы будем держаться за него и всячески ему помогать. Но он, как и мы, не знает, когда уйдет его клиент, который не знает, когда уйдет его клиент.

Завтра в головном офисе нашего клиента CEO придет к CFO и скажет, что нужно сократить 20% бюджета, а послезавтра – еще 20. Это значит, что уже завтра или послезавтра наш денежный поток высохнет.

Чтобы выжить, нам нужны незамедлительные решения. Да, они будут тяжелыми, но чем раньше мы к ним придем, тем менее побитыми выйдем из бури.

Режем глубоко

Представьте, что мы живем на пляже с белыми песком, пальмами и лазурным морем, полным рыбы. Но пресной воды – один ручей. Кто-то пьет эту воду не думая о том, что ручей может высохнуть. Кто-то предприимчиво сколотил бочку. Сегодня ручей перестал течь. Проблема для всех – одна, но тем, у кого нет воды, уже хочется пить, а тем, у кого есть бочка, захочется пить чуть позже. Первые, к сожалению, не выживут, но у вторых есть шанс, если они максимально сократят потребление воды.

Я застал dot-com bubble в 2000-м и mortgage crisis в 2008-м и помню, как увольнял сотрудников. Сначала — самых слабых. Но через месяц пришлось увольнять снова, а потом еще и еще. К пятому разу остались незаменимые. Нет ничего тяжелее в работе лидера, чем увольнения. Но тяжелые решения, это его работа.

Сегодняшняя ситуация требует глубоких сокращений на опережение. Наша задача сделать так, чтобы потребление денег было меньше, чем пополнение.

Если мы потеряли условно 20% контрактов и ждем, что завтра потеряем еще 20%, бюджет нужно резать уже сегодня и на все 40%, оставляя только тех, без кого компания не выживет.

Конечно, “резать” в первую очередь нужно не людей, а операционные расходы, плюшки и печенюшки. Кому-то эта идея не понравится. Такие люди, очевидно, не понимают происходящего, а значит с ними нужно прощаться. 

Не изобретаем велосипед 

Многие аутсорс-компании (в том числе и в Украине) “специализируются” на всем, за что им готовы заплатить. Это неплохо, но сейчас время подумать о том, чем мы хотим заниматься.

Помните компанию А? Сегодня она сокращает бюджет и прощается с аутсорсерами. Но ведь буря уляжется, а работы меньше не станет. Компания А и тысячи других компаний станут снова искать партнеров.

Тем, кто решил переквалифицироваться и, скажем, делать онлайн-казино или приложения для фитнеса, будет полезным подумать вот о чем:

  • Смогут ли они это сделать быстрее или лучше, чем компании, которые давно этим занимаются?
  • Что они будут делать через несколько месяцев, когда потребность в этом упадет?

Умение приспосабливаться полезно, но на конъюнктурщине не построить бизнес. Мы потеряем время, которое наш конкурент инвестирует в маркетинг и новые стратегии поиска клиентов. Ведь старые еще долго не будут работать также эффективно, как работали вчера.

Пример кризисной стратегии – одна из IT-компаний с которыми я работаю – компания с опытом организации конференций. Понимая, что «живые» встречи нескоро вернут себе былую популярность, она наняла специалиста по видео-коммуникациям, оформила Enterprise подписку на Zoom и бесплатно помогает своим клиентам организовывать митинги. Благодарные бизнесы передают компанию из рук в руки знакомым и партнерам. Ребята конвертируют это в заказы и обеспечивают себя работой, продолжая укреплять присутствие на рынке.

Создаем ценность

Давайте подумаем, как еще заполучить компанию А, когда ситуация образумится. Если у нас нет value proposition, самое время его разработать.

Мы знаем, что такое value proposition – это четкое заявление преимуществ, которые получит клиент, покупая именно нашу услугу. Это то, чем мы лучше тысячи таких же как мы. Да, аутсорс – это commodity: то, что делает одна компания, остальные, вероятно, тоже делают. Но даже здесь можно выделиться, объяснив клиенту, что с нами ему будет лучше.

Пример: недавно, в поисках DevOps-компании я пообщался с парой десятков аутсорсеров в Украине и не только. Все говорят одно и то же: “у нас экспертиза”, “у нас лучшие” или “мы найдем вам лучших”. И только в одной компании мне сказали: “Среду разработки мы берем на себя, вы забудете, что она у вас есть”. Выбор, по-моему, очевиден.

Предоставляем сервис

Бухгалтерские фирмы мало чем отличаются от IT-аутсорса. Их сотни тысяч, одни чуть лучше, другие чуть хуже, но в целом они одинаковые. Ernst & Young – тоже бухгалтерская фирма, но уникальная, потому что бумажка с их именем неоспорима, а если вы клиент Ernst & Young, вы не знаете, что такое бухгалтерия. Вам просто не нужно этого знать.

Нынешний кризис, как и любой другой, приведет к тому, что бизнесы станут более разборчивыми в выборе партнеров. Тем, кто исполняет желания, предпочтут тех, кто помогает принимать решения. 

Это происходит уже сейчас. Еще одна компания, которую я консультирую, отличный тому пример. Обычная IT-компания, у которой среди проектов было несколько по чат-ботам. Ребята оценили риски и срезали все проекты, кроме чат-ботов. Несмотря на кризис, они отказались от клиентов, которые не вписывались в новую стратегию. Сейчас их компания предлагает сервис кастомизированных решений для чат-ботов в сфере финансов.

Они знают об этом всё и не спрашивают «какой вам нужен бот?». Они анализируют бизнес и говорят клиенту, что ему нужно, чтобы решить его проблему. 

Говорим с сотрудниками

В Америке CEO регулярно общаются с сотрудниками. Они рассказывают, что происходит в компании, делятся новостями, объясняют, на что идут деньги или почему денег нет.

Когда сокращается бюджет и уходят люди, те, кто остался, должны понимать, что к этому привело.  

Иначе в компании нарастает непонимание, с непониманием – недоверие, а с недоверием – тревога и, в конце-концов, злость. Информированный сотрудник чувствует себя частью компании, разделяет ее проблемы и более восприимчив к изменениям.

Объединяемся

В трудное время нужно помогать друг другу. Я постоянно отдаю знакомым контакты клиентов, которым нужно то, чем я не занимаюсь. Не за проценты, не бартером, просто отдаю, ведь если клиента никто не возьмет, в попытке заработать потеряют все. Это не меценатство, а нормальное отношение, взамен я получаю такое же нормальное отношение.

Мы все в одной лодке, давайте держать ее на плаву, обмениваться контактами, делиться знаниями и быть открытыми. Пару недель назад я создал группу в Telegram – Business Continuity. В ней владельцы IT-бизнесов, менеджеры, и просто заинтересованные люди знакомятся, делятся экспертизами и мнениями о том, как пережить сегодняшний шторм. Поначалу многие стеснялись озвучивать мысли, боялись критики. Сейчас это место, в котором практические идеи встречают отзывы и предложения.

Присоединяйтесь к нашей группе, создавайте свои площадки, находите другие способы обмениваться опытом. Главное – не оставайтесь в стороне, ведь вместе легче.

Автор: Женя Розинский, Entrepreneur, advisor, straight forward shooter