IT-компанії ще й до карантину проводили співбесіди онлайн, але для прийняття рішення запрошували кандидата на «очне спілкування»: це допомагає краще визначити софт скіллз та сумісність кандидата з командою. В сьогоднішніх реаліях це зробити досить важко.
В колонці для AIN.UA Олександр Злобенко, HR Manager в DNA325, розповідає про основні навички, які потрібно й можна виміряти в форматі онлайн-співбесіди. Він детально розбирає формат та види запитань, якими це можна зробити.
Чотиристороння модель софтів
1. Комунікація
До даного пункту належить усе, що пов’язано з уміннями формулювати та висловлювати думки в письмовій/усній формі, грамотність та повноту викладу інформації, майстерність вести переговори, навички продажу, публічні виступи. Командна робота чи нетворкінг? Так — це також сюди.
Особливо гостро питання комунікації виникає в період обмеженого доступу до команди. Кожному учаснику доводиться пристосовуватись до середовища комунікації. Це обов’язково викликатиме дискомфорт. З перевіркою комунікативних навичок ніби все зрозуміло: основне, поставити побільше відкритих запитань, де кандидат зможе проявити та «продати» себе.
Особливої уваги заслуговує командна взаємодія та нетворкінг. По взаємодії:
- детально обговоріть структуру команди,
- яку роль та місце в ній займав кандидат,
- кому він звітував та чи мав прямий діалог із топ-менеджментом.
Класно працює питання про «слабкі ланки» команди. Запитайте чи бувало так, що все трималося на вашому гіпотетичному працівнику, часто тут у відповідь можна почути дуже цікаві репліки. Як правило, чим менша команда, тим більше кандидат у ній може навчитися/проявити комунікативних навичок, у нього не буде шансу відсидітися/промовчати.
2. Самоорганізованість
Цей пункт стосується самоаналізу, розуміння та керуванням власними емоціями; планування, постановка власних цілей, контроль їхнього виконання — тайм менеджмент. Як наслідок, енергійність, ентузіазм, ініціативність, проактивність та наполегливість.
Вже зараз зрозуміло, що брак цих софтів значно знизить результативність віддаленого працівника: в офісному просторі культура та загальна активність колег мотивує працівника, натомість, вдома кандидату самотужки доведеться планувати, виконувати та контролювати робочий процес. В іншому випадку, менеджерам доведеться покроково контролювати неорганізованого працівника, що є не раціонально.
Під час співбесіди, у кандидата варто запитати про складнощі при роботі з дому: що він відчуває й чого йому буде бракувати. Так можна буде зрозуміти на скільки кандидат зможе «переварювати» свій стан без обговорень на кухні з колегами. Тут вагомим плюсом буде довготривалий досвід роботи віддалено або в розподіленій команді. Якщо кандидат буде ухилятись від прямих відповідей, можна зробити проекцію обставин на іншу особу чи команду.
Окремо потрібно обговорити, як і де кандидат організовує свій час та завдання. Можливо, він використовує підходи до організації часу, якийсь софт чи додатки. Якщо так, то кандидат із радістю про це розкаже)
Ініціатива та проактивність може проявлятися опосередковано. Кандидат буде вживати займенники «Я» та «Мною» замість «Ми» та «Нами». Цікаво працюють питання у розрізі «Кому звітували?», «Підпорядкування в команді?», тут ініціативні та проактивні кандидати часто роблять акценти на самостійному плануванні та реалізації ідей.
3. Мислення
Важко сперечатися з тим, що інколи харди менше впливають на працевлаштування, ніж уміння мислити широко та незвичайно. Залежно від позиції, нам може бути потрібен певний вид мислення. Виділяють:
- Системне. Здатність формувати умовиводи в рамках заданих початкових даних чи умов. Це необхідна характеристика, коли працівник буде включатися в готову систему чи процес. Визначити наявність та глибину, можна запитавши: «Чи був досвід включення в готовий процес із подальшим доопрацюванням?».
- Структурне. Проявляється в побудові каркасу системи з похідними категоріями. Незамінний у структуризації ідей, знань чи даних. Виміряти даний вид мислення можна поверхнево (уточнити чи був досвід побудови певних систем із понятійним апаратом) та глибше (сформувати певний набір умов та об’єктів і уточнити кроки, які кандидат буде робити для надання їм системності).
- Логічне. Може бути доречним у процесі порівняння та співставлення двох та більше систем чи рішень. Першочергово, базується на вмінні аналізувати дані в умовах основних показників. Зручно це уточнити питаннями-ультиматумами, коли на сторони вагів ви ставите подібні варіанти, які мають незначну різницю у важливих показниках.
- Проективне. Проявляється в здатності розглянути й обдумати ситуацію від лиця іншого учасника ситуації/з іншої сторони. По формату ці питання можуть нагадувати кейс питання, в яких кандидату буде потрібно «приміряти» на себе проблематику ситуації чи співпрацівника. Зазвичай, питання формулюються з таким контекстом: «Спробуйте уявити», «Як би ви вчинили в даній ситуації», «Які будуть Ваші перші кроки в таких обставинах».
- Креативне. Здатність до генерування нових напрямків чи ідей, які до того не використовувалися/використовувалися не так. Питанням це виміряти складно. Тут доречним буде пункт у ТЗ, де кандидату буде потрібно зробити креатив «з нуля». Особливістю є суб’єктивність оцінки, але тут по іншому ніяк.
Похідною форм мислення є здатність до пошуку та аналізу інформації, вироблення та прийняття рішення, тактичний/стратегічний прогноз, креативність. Тут усе залежить, на яку позицію ви розглядаєте кандидата. Якщо це дизайнер, то акцент на креативному та системному мисленню, інша справа з лідом в аналітичний відділ.
4. Управлінські навички
Окремим блоком потрібно виділити вміння організовувати роботу колег/підлеглих. Сюди можна віднести планування, делегування, постановку завдання, контроль та оцінку виконання. Також, сюди належать менш очевидні навички: подача зворотнього зв’язку та мотивування. В умовах розподіленої команди, управлінські навички обов’язково мають бути підкріплені досвідом із необхідним програмним забезпеченням. Запитайте, що використовує кандидат для цього.
В вашому арсеналі залишаються питання з 2 пункту, але в розрізі управління командою. Ще, цікавий ефект має штучне приглушення активності інтерв’юера в питаннях та діалозі. Це допомагає зрозуміти наскільки швидко кандидат підхопить ініціативу та спробує заповнити паузи. Тут важливо не перестаратися, щоби сторона, яка розглядає, не виглядала в’яло й не цікаво.
Для оцінки управлінських навичок, працюватимуть питання: «Які KPI використовували для оцінки роботи?», «На чому базувалася мотиваційна система?», «В якому середовищі здійснювався контроль виконання».
Дані навички надважливі і при горизонтальному розвитку, бо менторинг нових працівників є невід’ємною складовою такого розвитку.
Щоб перевірити навички навчання та менторства важливо уточнити: «Форму та перелік навчальної документації», «Структуру навчального процесу», «Наявність ознайомчих матеріалів та Welcome-набори».
Окремо можна виділити рекомендації та відгуки на керівника. Дані рекомендації можна запитати у колег та порядкових (сюди ж відносимо колишніх).
Оскільки, відповідальність є значним стресом, дуже важко спрогнозувати, як людина буде взаємодіяти з підлеглими без попереднього подібного досвіду. Тому, людина без досвіду управління на управлінську позицію — це завжди ризик. Для цього і є випробувальний період.
Окремо хочеться сказати, що пандемія коронавірусу лише посилить діджиталізацію всього світу, особливо, ІТ-кластеру. Отож, немає сенсу опиратися — вчіться й розвивайтесь. Це вже приносить результат!
Автор: Олександр Злобенко, HR Manager в DNA325
