Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker, рассказал в колонке для AIN.UA о своем опыте поиска и подготовки нового руководителя компании. 

Я глубоко убежден, что предприниматель обладает мощнейшей энергией и тягой к новым открытиям. И когда компания вырастает до более зрелого этапа своей жизни, основателю становится скучно, и он начинает искать реализацию своих потребностей инноватора и драйвера в создании новых бизнесов. Отсюда получается расфокус, пропадает возможность вникать в детали компании, и основатель сам того не понимая начинает разрушать свое же творение. 

Вот почему рано или поздно собственник, который продолжает выполнять роль CEO в своей компании слишком долго (10+ лет), сталкивается с вопросом поиска своей замены и «увольнением» себя из операционного управления. 

Впервые я понял, что мне пора найти CEO в Artjoker, примерно два года назад. Еще год мне потребовался на то, чтобы смириться с необходимостью это сделать.

Параллельно я присматривался к своей топ-команде. Я точно понимал, что в нашем случае CEO должен был быть человеком изнутри, так как меня окружали сильные лидеры. Я точно знал, что кто-то из них точно справится с этой ролью.

Как я пришел к решению «уволить» себя из собственной компании:

Фактор 1. Расфокус. Кроме Artjoker у меня есть еще несколько бизнесов, в которых я активно участвую. Я заметил, что в последние полтора года примерно 50% времени уходит именно на продуктовые компании. Я понял, что не могу быть продуктивным на позиции CEO, держать ФОКУС на результате и погружаться в детали компании. Компания развивалась не благодаря мне, а вопреки.

Фактор 2. Удачный кейс. В продуктовых компаниях, где я был сооснователем, у нас был отличный опыт привлечения CEO с первых дней работы компании. Запуская MyCredit и OnCredit, мы сразу же искали CEO, и наша роль как сооснователей была драйвить, задавать визию и определять стратегическое направление. Я увидел, что это работает на практике – когда есть сильный менеджер со 100% фокусом на развитии компании.

Таким образом, убедившись на практике, что CEO — это не обязательно вечная ноша собственника, а вполне важная роль, на которую можно и нужно нанимать профессионала, я начал искать CEO в Artjoker.

Я также принял решение сохранить за собой роль ментора, собственника и визионера.

Как выбрать нового CEO

Здесь можно пойти двумя путями:

  • Нанять сильного человека с рынка (подходит для новых компаний, для спасения компании из кризиса, или же когда внутри не получается найти сильного лидера).
  • Подготовить к этой роли человека внутри компании (идеально для компаний с сильным менеджментом и командой лидеров).

В случае с Artjoker я принял решение найти CEO внутри. Так как одна из главных моих гордостей в бизнесе – это то, что большинство руководителей – люди, которые пришли к нам джуниорами и работают уже по 10-12 лет.

Около года я присматривался к топ-менеджерам. Большая часть из них работает со мной бок о бок много лет. Передо мной стояла непростая задача — отбросить нашу историю взаимоотношений с каждым, и с трезвой головой оценить каждого по критериям.

Критерии

  1. Обладает ли человек коммерческим уклоном? 

Я глубоко убежден, что самый заинтересованный в продажах человек – CEO. Он же и главный продавец в компании. Поэтому первое, на что я обращал внимание – сможет ли новый CEO драйвить продажи, закрывать крупные сделки и обеспечивать кэш-флоу.

  1. Проявил ли себя человек как траблшутер? Быстро ли он принимает решения?

Обычно к CEO приходят только с плохими новостями и с пожарами, которые надо тушить. Поэтому, мне нужно было увидеть реальные кейсы у ребят: как они справляются с форс-мажорами, и сохраняют ли энергию после решения сложных ситуаций. 

  1. Обладает ли человек энергией интегратора и лидера? 

Для  СЕО умение сплотить команду, объединять людей под эгидой общей цели – ключевой навык. Без интегратора каждый отдел закроется в себе и будет работать только на свой результат, в то время как с мощным и энергичным лидером все отделы сплотятся над достижением общей цели.

Лидерские качества – это очень важный фактор, когда речь идет о бизнесе и нестабильный, постоянно меняющейся среде.

  1. Открыт ли человек к инновациям?

Мир не стоит на месте, а кризис доказал нам в очередной раз, что гибкость и открытость к новому и экспериментам – формула выживания. Поэтому, CEO должен драйвить инновации в компании, не упираться в то, как было, не бояться сломать то, что не работает. 

Открытость к инновациям связана с широким кругозором. Нужно смотреть 360° и видеть тренды во всем – в проектах, продуктах, клиентах и команде. 

  1. Насколько человек системен и дисциплинирован?

Безусловно, CEO должен быть системным. С хаотичным управленцем компания быстро скатиться в хаос. Рыба гниет с головы, и систематизируется тоже с головы. 

Я завел для себя табличку, в которой выписал имена всех потенциальных кандидатов, также вбил «критерии приемки» (вышеизложенные 5 пунктов), и поставил баллы от 1 до 10 напротив каждого имени. 

Кроме того, с каждым из кандидатов я проводил исследовательскую беседу – узнавал, насколько может быть интересно человеку управлять всей компанией, а не одним отделом. Были несколько ребят, которые идеально подходили под роль CEO, но они были очень привязаны к своим отделам и хотели нишево развиваться. 

Спустя примерно полгода я все же определился с тем, кто должен стать моей заменой. Я выбрал Дмитрия Джуса – текущего коммерческого директора компании. Он пришел в команду около года назад, и за это время настолько влился в коллектив и принес крутые результаты.

C новым СЕО — Дмитрием Джусом. Фото: прислано автором.

Процесс подготовки нового CEO

Процесс подготовки нового CEO можно описать так:

Этап 1. Разведка. Я практикую персональные встречи за пределами офиса с ключевыми игроками, чтобы общение не было слишком формальным. 

На одном из таких завтраков, я завел разговор издалека. Поспрашивал, как видит свое развитие человек, интересна ли ему роль более ответственная, чем текущая. Поскольку позиция CEO предполагает высочайший уровень ответственности. Человек проявил интерес, и тогда я детальнее погрузил его в суть задачи.

Этот разговор у нас произошел примерно за полгода до момента назначения и вступления в должность.

Этап 2. Погружение. Как быстро погрузить человека во все нюансы вашей компании? Если у вас оцифрованы все бизнес-процессы, прописана организационная структура и зоны ответственности специалистов – то 3-4 месяца будет достаточно, чтобы человек понял как все устроено и работает. 

Еще в 2016 году мы проработали структуру компании по Оргсхеме Высоцкого. Согласно этой модели в организации есть 7 подразделений (департаментов) с четко зафиксированным ЦКП (ценным конечным продуктом) для каждого. Например, есть департамент построения (по сути это HR отдел) – и его ЦКП это «введенные в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники».  

Оргсхема Высоцкого довольно проста, и применима к различным организациям. Ее главные преимущества в том, что с ее помощью можно легко визуализировать кто за что отвечает, какой конечный ценный продукт у какой единицы, и куда идти если что-то идет не так. Это очень важно, когда у вас новый управленец.

Шаблон Оргсхемы Высоцкого

Кроме того, у нас в компании описаны все бизнес-процессы в каждом из отделов, поэтому было достаточно просто погрузить нового CEO в нюансы взаимодействия между отделами, технологическими процессами и даже поиском и введением в должность новых сотрудников. 

Кроме того, я выдал список книг, которые нужно прочитать каждому, кто решил стать CEO:

  1. Роберт Чалдини «Психология влияния»
  2. Джек Уэлч «Победитель»
  3. Бен Хоровиц «Легко не будет»
  4. Патрик Ленсиони «Пять пороков команды»
  5. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент»

Этап 3. Оглашение команде. Когда я понял, что Дима правильно понимает как работает компания, и ориентируется во всех деталях, я понял, что пора представлять нового лидера в команде топ-менеджеров. Это один из самых сложных этапов, поскольку нужно донести всей команде почему выбор пал именно на этого человека, и как им дальше предстоит взаимодействовать.

Я считаю что одно из самых правильных решений было то, что я провел личные беседы с каждым ТОПом до коллективного объявления. 

На персональной беседе:

  • объяснял причину своего решения;
  • донес, что я не ухожу из компании, а меняю роль;
  • подчеркнул важность человека в адаптации нового СЕО.

После того, как я провел личные беседы, то собрал всю топ-команду и представил ребятам нового CEO. А на дне рождении компании, когда собрался весь коллектив, сделал публичное объявление. Где по сути я сделал то же, что и при личных беседах:

  1. «Лично для вас ничего не меняется». У ребят есть руководители, есть менеджеры, тим-лиды – именно с этими людьми сотрудники чаще всего взаимодействуют. 
  2. «Я остаюсь в роли ментора и визионера». То есть я не бросил свою компанию, я по прежнему с командой, и даже работаю в своем кабинете.
  3. «Будьте открыты к новому лидеру». Участие в адаптации нового СЕО очень важно, и здесь важна открытость каждого члена команды. 
Топ-команда компании

Этап 4.  Адаптация и притирка. Этот этап только начался, и прошел только месяц с момента вступления в должность нового СЕО. По моей оценке судить о результатах можно будет не раньше чем через 6, а то и 12 месяцев. Это зависит как от внешних факторов (в том числе кризис и карантин), так и от внутренних — не будет ли саботажа, вся ли команда будет открыта к новому управленцу, хватит ли энергии и запала у выбранного мной человека. 

Как я пойму, что все удалось

Здесь у меня только один «критерий приемки» – компания должна если не нарастить (кризис же как ни крути), то хотя бы не потерять в ключевых показателях эффективности, а именно: 

  • прибыль;
  • маржинальность;
  • лояльность сотрудников.

Ситуация немного усложняется тем, что весь мир сейчас находится в рецессии из-за коронакризиса. Но с другой стороны, в этом есть определенные возможности. Рынок труда немного стабилизировался, и не такой перегретый, как было раньше. Для сервисной компании, у которой больший объем расходов – кадры и фонд оплаты труда, это хорошее время для наращивания эффективности.

Чем занимаюсь я

Редакция AIN.UA недавно публиковала кейс того, как мы вывели финтех продукт на рынок Вьетнама. На данный момент это мой фокус номер один. Уделяю продукту порядка 80% своего рабочего времени. Остальное распределяется на промежуточные задачи и менторство.

Автор: Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker