Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit, в колонке для AIN.UA рассказал об опыте идентифицирования потенциальных лидеров в компании и подготовки их в руководителей.
Одна из главных моих гордостей в бизнесе – это то, что большинство топов в первой IT-компании, которую я основал – это люди, которые пришли к нам джунами. За 7-10 лет мы прошли все этапы становления, пережили много кризисов и сложных ситуаций в компании, и сегодня это уже полноценные руководители отделов.
В статье я расскажу о том, как вырастить руководителя внутри компании, на которого можно делегировать широкий диапазон ответственности, и который будет приносить вашей компании рост и высокие результаты.
В одной из лучших книг для основателей, «Великие по собственному выбору», ее автор – Джим Коллинз, говорит о том, что те компании, в которых руководители вырастают из рядовых подчиненных – показывают лучшую динамику роста и достигают лучших результатов в долгосрочной перспективе.
А один из лучших CEO всех времен и народов – Джек Уэлч, говорил о том, что 80% менеджеров General Electric – выросли внутри компании. И я на 100% разделяю это мнение – лидеров нужно взращивать и подготавливать изнутри.
Когда вы берете на управленческую позицию человека извне, каким бы он ни был профессионалом, он столкнется с необходимостью погружаться в корпоративную культуру, изучать бизнес-процессы компании, и часто может даже так случиться, что вы с не сойдетесь по модели ценностей.
Почему я отдаю предпочтение росту руководителя внутри:
- Знает компанию и пропитан ее корпоративной культурой.
- Пользуется авторитетом и доверием внутри коллектива.
- Мы уже многое прошли вместе и разделяем общие цели.
- Не нужно тратить время на адаптацию и вникание в бизнес-процессы.
- Возможность переключить упирающегося в потолок человека и дать ему карьерный рост.
- Является евангелистом компании и транслирует ценности коллективу.
Для начала нужно идентифицировать в человеке потенциального менеджера. Отмечу, что далеко не каждый хороший специалист готов быть руководителем или даже тим-лидом. Поэтому, так важно анализировать несколько факторов, кроме производительности. Я в первую очередь обращаю внимание на то, чтобы человек:
- Готов брать ответственность на себя.
- Предлагает и реализовывает идеи.
- Быстро обучается новому.
- Чувствует настроение сотрудников.
- Управляет собой и самостоятелен.
- Ведет за собой команду.
- Лоялен к компании и разделяет ее ценности.
А теперь пошаговая инструкция о том, как взрастить из идентифицированного лидера руководителя. За 14 лет в бизнесе я прошел этот путь не один раз, отшлифовал его и поэтому делюсь им с вами. Это мое личное кунг-фу, и у вас может быть своя методика. Но полезно точно будет:
Принцип 1. Расширить зоны ответственности постепенно
Если я вижу в человеке потенциал – провожу эксперимент с добавлением к его текущим обязанностям новых челленджей. Это могут быть как задачи на развитие команды, отдела или компании в целом, так и менторские моменты – например, могу дать сотруднику «под крыло» взращивание и обучение новичков.
Все ребята, которые выросли в руководителей отделов в Artjoker, так или иначе прошли путь расширения зон ответственности. Например, нынешний CTO Александр пришел в компанию 12 лет назад на джуниор верстальщика. Прошло довольно мало времени, и он стал программистом, после – мы окружили его командой, которую тот обучал.
Далее Саша начал заниматься оценками проектов на пресейле, и курировать технические этапы разработки веб-проектов: верстка, программирование, тестирование, наполнение контентом и выход в свет. Позже мы закрепили за ним руководство технической составляющей продуктов компании, а также руководство отделом разработки. Сейчас Саша растит тим-лидов и менторов по тому же принципу.
Скажу сразу – если человек приходит к вам за повышением, но при этом не готов брать более высокие зоны ответственности, то вам стоит подумать прежде чем повышать ему оклад (разве что дать зазор по компенсации инфляции).
Принцип 2. Говорить и рисовать будущее
С перспективным человеком надо проводить личные беседы. Вы должны нарисовать ему картину будущего, в котором он – важная часть вашей команды. Для того, чтобы туда попасть, он должен расширить спектр своих задач, брать более сложные в работу, и постоянно работать над собой.
Если вы будете регулярно говорить и давать обратную связь – то человек будет четко понимать куда он движется и не будет стоять на месте.
Здесь самое важное – «зажечь» в человек стремление ко взятию новых вершин, и показать, что он способен добиться того будущего компании, которое мы с ним нафантазировали.
Кроме личных бесед здесь отлично помогают стратегические сессии и квартальное OKR-планирование. Мы визуализируем смелые цели, представляем компанию через 3-5 лет на совершенно новых уровнях, и после продумываем пошаговый путь к достижению этой красивой картинки.
Принцип 3. Быть лояльным к ошибкам (в разумной степени)
Не ставлю крест на человеке после первой же ошибки. В целом мой подход таков, что ошибки – это наш опыт, и без них мы не можем сдвинуться в развитии. Нельзя все делать правильно, а не ошибается лишь тот, кто не делает ничего.
Как правило, когда мы сталкиваемся с новой задачей – логично что мы не можем сделать все идеально. В этом и обратная сторона нового опыта – за драйвом от новых возможностей и задач идут ошибки и сложности. Ваша задача как руководителя здесь – поддержать и помочь сделать выводы.
Например, распространенная история среди юных руководителей или тим-лидов на счет консервации «мертвых пней».
Когда люди вложили в сотрудника свою энергию, знания и время, а человек никак не покажет результат. По своему опыту я знаю – что если за 1-2 месяца человек себя не проявил – с ним проще сразу расстаться и не затягивать. Но чтобы прийти к пониманию мне самому пришлось пройти через эту ошибку. Пока сам не проживешь этот опыт – невозможно избавиться от этой ловушки. Поэтому я всегда даю возможность молодому руководителю самостоятельно пройти этот путь.
По сути, на новой должности и с новыми обязанностями у человека обязательно должен быть некий испытательный срок в рамках которого ему прощаются недочеты. Но поставить дедлайн, когда вы будете проявлять строгость тоже нужно – как правило, за 2-4 месяца человек вникнет в новую позицию и сможет давать результат.
Принцип 4. Рефлексировать и делать выводы
Говоря о лояльности к ошибкам, обращаю ваше внимание на то, что принципиально важно их анализировать и обсуждать. Ваша задача сделать так, чтобы человек получил «татуировки» – то есть запомнил ситуацию и сделал вывод.
Самый простой способ – это остановиться, выдохнуть и обсудить ситуацию. Повторение и осознание – путь к решению и исправлению.
Один из любимых способов – это ретроспективы. Мы можем собраться командой и обсудить свои выводы из совместного кейса, либо за поговорить один на один и разобрать по полочкам результаты и ошибки.
Принцип 5. Поддерживать инициативы и идеи
Грош цена той идее, которую так и не воплотили в жизнь. Важно поощрять именно тех, кто способен реализовать предложенное. Даже если на первый взгляд идея вам не очень нравится.
Ключевой момент здесь – дать человеку понять, что он может принимать решения, генерировать идеи и пробовать их реализовывать.
Если вы, как руководитель, поддержите инициативу, то у человека вырастают крылья. И сработает win-win – вы поддерживаете его идеи, а он поддерживает ваши, и воплощает их в жизнь.
Одна из самых интересных историй, связанных с поддержкой инициатив и умением человека делать результат – это история сотрудницы, которая пришла к нам лет 10 назад на позицию копирайтера.
Человек идейный и системный одновременно – поэтому она регулярно генерировала предложения, и я всегда поддерживал «Отлично, ты то этим и займешься» – говорил я и помогал ресурсами или направлял в нужную сторону. Так она выросла из копирайтера в маркетолога, а потом и вовсе стала директором по развитию. Мы реализовали с десяток крупных улучшений, строили корпоративную культуру без наличия опыта и наставников. Брали и делали.
Принцип 6. Увеличивать «вес» по достижению результатов
Здесь работает правило, похожее на спорт – нужно увеличивать нагрузку и вес задач по мере достижения результатов. Человек не может поднять 100 кг если до этого тренировался поднимать 40 кг.
Но когда он уже запросто берет сотку – ему будет скучно без повышения веса и он готов к новым челленджам.
Например, руководитель отдела Дизайна продуктов Наталья работает с нами уже 12 лет. Начинала она с менеджера проектов, и одно из первых добавочных «весов» стала команда разработчиков, после менеджеров, и руководство ею. Дальше у нас появилась потребность в отделе мобильной разработки – и Наташа возглавила этот отдел.
Без предыдущего опыта курирования командами разработчиков и менеджеров у Наташи не было бы «мышц», чтобы решать возникающие сложности по проектам, подбирать команду в отдел, а также мастерски заводить новых клиентов. Теперь Наташа руководит отделом дизайна, и эта роль тоже далась ей куда проще благодаря предыдущему опыту в руководстве отделом и сплочению команды над большими вызовами.
Принцип 7. Вводить новые должности и давать «звездочки на погоны»
На первый взгляд это кажется неважным, но для человека может быть критичным то, как называется его должность. И когда вы повышаете человека в зонах ответственности, это повышение должно отражаться в том числе и на том, что написано в его регалиях.
Следите за должностью и называйте ее по другому. К вашим услугам сочетания со всякими «Head of», «Chief», «Lead», «Директор по». Фантазируйте!
Принцип 8. Личный менторинг лидеров
Если рассматривать кейс Artjoker – то я рос вместе с половиной тех ТОПов, которые сейчас работают в компании. Мы обучались, набирались мудрости и учили друг друга. Но, безусловно, моя роль как основателя и СЕО состояла в том, чтобы менторить ребят и делиться с ними инсайтами и личными открытиями.
Поэтому, с каждым из руководителей у меня были часы для личного общения, в рамках которых мы разбирали кейсы, и я давал свой фидбэк. Это очень здорово вдохновляет и дает энергию двигаться вперед.
В рамках менторинга я всегда даю обратную связь по работе человека – это очень важно. Потому как без фидбэка нет развития, ведь ты не понимаешь свои сильные стороны и зоны развития.
Принцип 9. Культивировать обучение
Как я и писал выше – очень важно расти вместе. Читать книги, и после обсуждать, что можно внедрить в компанию. Создать группу, в которой обмениваться интересными статьями и обсуждать личные инсайты. Сходить на тренинг и провести мозговой штурм по тому, «что можно улучшить?» на практике.
Таким образом, вы будете расти вместе с человеком и находиться в одном информационном поле. Даже если вы думаете, что знаете больше никогда не будет лишним повторить и посмотреть на то, что знаете, под другим углом.
Мы около 5 лет подряд практиковали «субботники развития» – 1-2 раза в месяц собирались командой и делали полезные доклады на основании посещенного мастер-класса или прочитанной книги. Кроме того, у нас были и длительные проекты с обучением – например, Школа Сервиса, где мы прорабатывали все аспекты повышения сервисности в компании.
Принцип 10. Приглашать сторонних менторов
Всегда помните о том, что перед тем, как выдумывать свое кунг-фу, стоит обратиться к опыту рынка. Поэтому, молодому руководителю, особенно в новом для компании отделе или продукте, всегда стоит прибегнуть к помощи внешнего ментора.
Например, когда мы открывали отдел Дизайна продуктов, и нашей задачей в компании было поднять на новый уровень визуальную составляющую продуктов компании, мы привлекли руководителю отдела ментора – эксперта в этой сфере с опытом как построения команды, так и улучшения качества.
При работе с менторами очень важно получать не только советы и ответы на текущие вопросы, но и так называемые мной «домашние задания» – то, что нужно внедрить до следующей встречи с ментором. Тогда это будет действительно продуктивная работа, а не просто разговоры о проблемах.
Резюмируя, в работе с подготовкой руководителя внутри компании важны такие составляющие:
- Вовлечение в цели и вижн компании.
- Постепенность в расширении зон ответственности.
- Плавное усложнение задач.
- Право на ошибку.
- Обратная связь.
- Постоянное обучение.
- Личные встречи и ваше менторство.
Если вы выбрали правильного человека, то после всех этих процедур, вы получите сильного руководителя отдела. Если же вы ошиблись и поставили не на ту лошадку – то поставьте дедлайн, когда вы примите окончательное решение оставаться с человеком дальше, или же прощаться.
Автор: Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit
