Андрей Чумаченко, сооснователь Netpeak, в своей колонке для AIN.UA советует, как лучше рассказывать сотрудникам об изменениях (например, о новой метрике или процессе).

Меня зовут Андрей Чумаченко, я сооснователь и управляющий партнер агентства интернет-маркетинга Netpeak. С 2019 года я веду Telegram-канал Sad But True, в котором делюсь своим опытом об управлении, маркетинге, организации рабочих процессов и в целом о жизни.

В этой колонке поделюсь своими инсайтами по тому, как правильно выстроенная коммуникация влияет на продуктивность команды (и наоборот). Тема особенно актуальна в период удаленной работы, когда всей команды нет постоянно перед глазами, а собрать всех в баре для тимбилдинга тоже не получится.

Сказать, но не донести

Очень часто любой руководитель (и я в том числе) допускает ошибку — презентует сотрудникам новую метрику или процесс, но не доносит, как здесь достигать результата.

Руководитель может уже месяц разрабатывать новую методологию подсчета лидов, продумать кучу вариантов, посмотреть исторические данные, тренды и так далее, но ошибкой будет считать, что все остальные сразу будут на одной волне с ним.

Что произойдет через месяц после внедрения новой метрики? Сотрудники начнут приходить с жалобами «мы на это не влияем», «мы не можем достичь этих показателей», а потом и с предложениями «давайте отменим этот показатель и вернемся к тому, что было».

Руководитель обязан не просто рассказать, но и показать, как сотрудникам влиять на новую метрику.

По каждому сотруднику (или группе сотрудников, если они делают похожую работу) нужно рандомно выбрать любой процесс из его зоны ответственности и показать, что здесь можно поменять, улучшить или на что обратить максимум внимания, чтобы повлиять на показатель.

Можно писать пост на корпоративный блог с текстом «для этого используйте наше API». А можно писать, что «наше API выгодное», «у нас выгодные цены (вот они)», «более тысячи клиентов уже пользуются», «вот спецификация», «а вопросы можно задать тут, а попробовать тут».

Конечно, можно быстро внедрять, ничего не менять в работе, расстраиваться, что метрики не растут и цели не достигаются и считать, что специалисты должны думать сами. А можно напрячься, потратить время, разобраться и донести.

Обучение

В глобальных паттернах обучения сотрудников есть очень много общего с воспитанием детей. Например, помощь в выполнении задач.

Плохой руководитель не умеет делегировать выполнение задач — он делает все сам и ничего не успевает. 

Плохой руководитель плохо делегирует: он отдает задачу подчиненному, а как только тот сталкивается с любой проблемой — подключается к задаче и делает ее за подчиненного.

Но когда задача — обучить, то действовать нужно, как с ребенком: направлять, наблюдать, советовать, вмешиваться только в критических ситуациях, а в остальном — дать полную свободу и возможность ошибаться.

Очень сложно не вмешаться, когда видишь, что ребенок ошибается, но нужно помнить, что иначе он ничему не научится. Для того, чтобы научиться ходить, нужно сперва научиться падать.

Допустив ошибки, прожив их и условно самостоятельно разобравшись в причинах, сотрудник в будущем сможет стать боевой единицей, а не ведомым исполнителем простых задачек.

Одобрение

Именно его мы в первую очередь добиваемся с самого рождения — от родителей, учителей и преподавателей. Позже от друзей и любимых, от руководителей и коллег.

Поиск одобрения заставляет нас создавать контент для Facebook и YouTube, собирать лайки и просмотры (а подобным платформам зарабатывать на рекламе). 

Одобрение заставляет нас чувствовать, что мы действуем правильно. Что мы делаем что-то не зря. А большинство из нас нуждаются именно в таком чувстве больше всего.

Стоит знать о волшебной силе одобрения. А знание, как известно, сила. 

Оно может быть как оружием, так и инструментом. И нет ничего плохого в том, чтобы использовать его для достижения целей (в адекватных пределах), особенно, если использование замешать на изрядной доле эмпатии.

В переговорах такой инструмент позволяет достигать отличных результатов. Например, если ваш коллега выполнил задачу максимально плохо, все равно можно найти что-то, за что его можно похвалить, одобрить выбранные пути решения, но указать на то, что результат оказался совсем не таким, как вы ожидали. От вас не убудет, а человек запомнит ошибку, но не останется в расстроенных чувствах и с новыми силами возьмется переделывать, на этот раз — правильно.

Да, и не стоит путать одобрение с похвалой. Похвала — поверхностно, одобрение — вдумчиво, и высказать его можно только более-менее детально разобравшись в задаче.

Публичные выступления

Известно, что ничто так не развивает человека, как выход из зоны комфорта. А что может быть самым большим выходом из зоны комфорта для айтишника (если он не сейлз-менеджер, конечно)? Правильно, публичные выступления.

В большинстве компаний есть весьма классические взгляды на то, кто должен выступать — обычно это руководитель компании/департамента, в редких случаях профильных конференций — специалист. 

Но для руководителя, работающего также и над развитием сильной собственной команды, важным моментом является, как минимум, предоставление возможности публичных выступлений для всех сотрудников.

Если профильных мероприятий нет, их всегда можно придумать — выступить с рассказом о своей работе перед коллегами, найти какой-то локальный университет или бесплатный обучающий ивент и отправить выступить туда.

Публичное выступление — стресс. Нужно придумать тему, написать план, продумать о чем говорить, сделать симпатичную презентацию, потренироваться говорить 20-30 минут без остановки и так далее. Но результат (даже в случае, если выступление прошло не на самом высшем уровне) — потрясающий. 

Такой выход из зоны комфорта позволит сотруднику обрести уверенность в себе, вернуть желание узнавать новое и развиваться. Ну, и, конечно, подготовка и само выступление — отличный способ немного переключиться и выйти из привычной текучки.

Я все знаю

It’s a trap! Ловушка, в которую чаще всего попадают специалисты после первого года работы. Кажется, что вы уже все умеете и все знаете, развиваться некуда, читать ничего не надо, задачи даются легко, зарплата стабильная и вообще.

Именно в этот период специалисту начинает казаться, что в компании он не растет и нужно менять работодателя или, что еще хуже, пора «открывать свой бар»‎.

Естественно, это симметричная проблема и для работодателя. Кажется, что вы обучили сотрудника, вывели его на хороший уровень знаний и высокую скорость выполнения задач, значит пора оставлять его в свободном плавании, то есть дать ему возможность просто работать и зарабатывать по утвержденной полгода назад системе стимулирования.

Я лично знаком с множеством ребят, которые попадали в такую ловушку, и сам часто допускал такие ошибки в менеджменте. Оказывается, невозможно построить и настроить систему с живыми людьми так, чтобы она просто работала.

Решение проблемы довольно сложное — вам, как руководителю, нужно строить систему с постоянным ростом. Дорабатывать карьерные лестницы под каждую должность, подключать сотрудников к новым для них процессам тогда, когда они, вроде бы, уже нормально разобрались в своем. То есть, постоянно тратить на это свое время — делегировать такое очень сложно. Я, например, отмечаю себе в календаре по каждому сотруднику дату пересмотра его нагрузки, обязанностей и задач.

Ну, и важно помнить, что никто не знает всего. Ни вы, ни я, ни Илон Маск, ни Джефф Безос, ни Джек Ма.

Автор: Андрей Чумаченко, сооснователь Netpeak