Ефективна робота з іноземцями — уривок з книги «Культурна карта, Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі»

У видавництва «Наш Формат» виходить український переклад книги Ерін Меєр «Культурна карта, Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі». У ній автор розповідає, як побудувати ефективну співпрацю під час роботи з іноземцями. Серед питань: як спрямувати прямоту французів, пунктуальність німців, відкритість американців чи мовчазність китайців на користь усією групи й допомогти їм порозумітися.

AIN.UA публікує уривки з книги «Культурна карта, Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі».

Що робить комунікатора хорошим?

У повсякденному житті всі ми висловлюємося прямо, у тій чи іншій ситуації передаючи меседжі між рядків. Проте, називаючи когось «хорошим комунікатором», що ми маємо на увазі? Відповідь залежить від того, де саме перебуваємо на шкалі «Спілкування».

На одному з моїх занять нідерландський керівник побачив свою країну серед низькоконтекстних і запротестував: «Ми теж говоримо між рядків!». Але на запитання «Яким є бізнесмен, що спілкується між рядків: хорошим чи поганим?» — він відповів не замислюючись: «Поганим. Це відрізняє нас від французів. У Нідерландах, якщо ви говорите непрямо, вас вважають ненадійним».

Якщо ви з низькоконтекстної культури, то можете сприймати висококонтекстного мовця як таємничого, непрозорого чи навіть не здатного ефективно комунікувати.

Лу Едмонсон, віцепрезидентка з продажів у Kraft, яка постійно подорожує світом і веде переговори з постачальниками в Азії та Східній Європі, прокоментувала це різко: «Я завжди вважала, що люди кажуть те, що мають на увазі, і думають про те, що кажуть. І якщо вони роблять не так, значить, брешуть».

З іншого боку, якщо ви з висококонтекстної культури, можете сприймати низькоконтекстного мовця як такого, що недоречно констатує очевидне («Не треба цього говорити! Ми й так усе розуміємо!»), або як занадто поблажливого й покровительського («Ви так з нами розмовляєте, наче ми діти!»). Хоч я прожила за межами США багато років, стиль низької комунікації залишився зі мною. І соромно зізнатися, але я не раз чула обидва звинувачення від європейських колег.

Кілька років тому я працювала у фінансовій установі, розташованій у Нью-Йорку, яка попросила мене здійснити культурний аудит у її межах. Оскільки я не спеціалізувалася на корпоративній культурі й не мала достатньо часу на цей проект, то попросила свого італійського колегу, назвімо його Паоло, про співпрацю.

Коли ми зустрілися в його офісі, Паоло радісно привітався. Старший за мене на двадцять п’ять років, він мав репутацію виняткового дослідника й письменника. Паоло вручив мені примірник своєї нової книжки й зацікавлено вислухав пропозицію щодо співпраці. Я пояснила, що робота, сім’я та письменницька діяльність дуже обмежують мене в часі для реалізації цього проекту.

Він кивнув, і ми заглибилися в обговорення компанії-клієнта й конкретних проблем, які потрібно було вирішити. Усе ще відчуваючи занепокоєність своєю часовою обмеженістю, я повторила, що Паоло потрібно буде виконати 80% роботи (і, звісно, отримати 80% оплати). Потім ми повернулися до пошуку можливих потреб клієнта й відповідних підходів, але за кілька хвилин я знову виявила стурбованість щодо свого часу.

Паоло нервово засміявся: «Ерін, я не дитина. І не вчора народився. Я прекрасно розумію, про що ви». Я відчула, що червонію. Паоло був звичний до зчитування тонких меседжів, тому зрозумів мою не-надто-тонку думку з першого разу. Я перепросила й поцікавилася, чи часто він реагував так під час розмов із десятками американських викладачів, членів INSEAD, які уточнюють і повторюють просто-таки нескінченно.

Мораль історії очевидна: вас можуть вважати топ-комунікатором у вашій рідній країні, але те, що працює вдома, може не мати такого ефекту з людьми з інших культур.

Курйозна особливість висококонтекстних культур у тому, що чим ви освіченіший і розвиненіший, тим більше ваші вміння говорити й слухати допомагають розуміти імпліцитні, підтекстні повідомлення. І навпаки, у культурах з низьким контекстом найбільш освічені й вишукані ділові люди — це ті, хто спілкується чітко і зрозуміло. Тож виходить, що голова французької чи японської компанії найімовірніше буде значно висококонтекстнішим за тих, хто працює у відділах тієї самої компанії.

Водночас голова американської чи австралійської організації, імовірно, буде низькоконтекстнішим, ніж ті, хто тут же виконує завдання початкового рівня. Можна сказати, що освіта спрямовує людей до найбільш екстремальної версії панівної культурної традиції.

Усе відносно

Як ми вже зазначали, коли розглядаємо вплив культурних відмінностей на ваші стосунки з іншими людьми, важить не так абсолютне розташування їхньої чи вашої культури на певній шкалі, як їх відносне розташування щодо вас. 

І американці, і британці тяжіють до низького контексту на комунікативній шкалі. Але останні більше говорять між рядків, ніж перші, ця тенденція особливо виразно простежується у висококонтекстному британському гуморі. Багато британців люблять розповідати іронічні й саркастичні анекдоти з абсолютно незворушним серйозним обличчям.

На жаль, такий тип гумору не зрозумілий для багатьох американців. Вони можуть підозрювати, що британець жартує, але про всяк випадок не сміються, бо ж він може й не жартувати.

Ось чому британці часто стверджують, що американці «не розуміють іронії». Проте правильніше буде сказати, що американці просто низькоконтекстніші. Коли вони жартують, особливо в професійній обстановці, то чітко словесно чи фізично сигналізують: «Це жарт», — що буде зайвим у спілкуванні між британцями. У їхній висококонтекстнішій культурі попередження про жарт — це ніби попередження, що ви вдихаєте повітря перед тим, як говорити.

Аластер Мюррей, британський менеджер, який живе в Дубаї, наводить приклад:

Я брав участь у велопробігу на довгу дистанцію пустелями ОАЕ із сотнями велосипедистів. Намагаючись бути командним гравцем, я їхав перед іншим учасником, щоб сховати його від вітру й допомогти зберегти трохи енергії. Один незнайомець перед тим зробив те саме для мене.

Трохи пізніше велосипедист порівнявся зі мною й промовив із виразним американським акцентом: «Величезне дякую за допомогу!».

Я відповів: «О, прошу! Але я не зробив би цього, якби знав, що ви американець».

Для британців цілком зрозуміло, що це був жарт і навіть певною мірою вияв дружелюбності. Проте оскільки я сказав це безапеляційно і з серйозним обличчям, американець очевидно цього не втямив. Тепер він їхав поряд мовчки й навіть трохи дав убік. Потім я згадав, що американці кажуть «Просто жартую!» після самого дотепу. Тож вирішив зробити так само. «О, слухайте, я просто жартую!» — вигукнув я.

І чоловік відповів: «О! Добре! Ха-ха! Непогано. А ви звідки?».

«О Боже, — подумав я… — Ці буквальні американці!».

Британці можуть бути висококонтекстнішими за американців — зокрема там, де йдеться про гумор, — але порівняно з іспанцями, італійцями й французами вони дуже «низькі».

Якось я працювала зі Стюартом Шаттлвортом, директором, власником і засновником невеликої британської інвестиційної фірми, що виросла з магазину з одним продавцем до компанії зі ста людей. Двома роками раніше він почав розширювати бізнес на міжнародному рівні. Шаттлворт розкрив мені культурні труднощі цього процесу:

Щодня, коли бачу, як мої нові колеги працюють в Іспанії, Франції та Італії, я запитую себе: чи може бути, щоб те, у чому я вбачаю здоровий глузд, було таким самим для них? Візьмімо, наприклад, простий процес підбивання підсумків. У Великій Британії здоровий глузд полягає в тому, що після зустрічі ви усно переказуєте всі домовленості, яких на ній було досягнуто. Найчастіше це супроводжується стислим резюме, де вказано окремі пункти дій, яке ми розсилаємо всім учасникам наради. Пояснення, пояснення і пояснення — у Британії це проста й добра бізнесова практика.

Днями в Парижі я був на зустрічі з моїми французькими працівниками й одним клієнтом. Коли нарада добігала кінця, я все чекав на фінал — «Ось що ми вирішили», тобто на підсумки зустрічі. Натомість один із учасників театрально проголосив: «Et voilà!» («Ось так!»), ніби всім усе було зрозуміло. Решта встали, погладжуючи одне одного по спині й тиснучи руки, і подякували за майбутню співпрацю.

Я був неймовірно здивований. «Але вуаля що?». Було враження, що мої французькі колеги просто знали, що ми вирішили, хто що має робити, не проходячи всіх рівнів роз’яснення, до яких ми звикли в Сполученому Королівстві.

Також Шаттлворт був збентежений етикетом електронного листування:

У Великій Британії, як і в США, якщо ви надсилаєте комусь імейл і особа не відписує вам, і здоровий глузд, і етикет передбачають, що протягом 24 годин отримувач відповість щось на зразок: «Я отримав ваше повідомлення й відпишу в середу». Інакше кажучи, якщо вам немає що відповісти, ви маєте дати зрозуміти, коли вам буде що відповісти. Уникнення «явного» спілкування означатиме щось нехороше.

Аж ось я надсилаю імейл нашому іспанському постачальникові — а я знаю його як сумлінного працівника із чудовим рівнем англійської, який завжди виконує роботу вчасно, — і не отримую від нього чи його колег ані слова у відповідь упродовж трьох-чотирьох днів. Я нервово гризу нігті, уявляючи купу проблем, через які не зреагували на мій запит: бозна-що трапилося, може, увесь персонал похворів, чи, бува, уся будівля згоріла, і тепер ніхто не може прочитати мій імейл…

І через три дні я отримую відповідь, де сказано, що вони виконали все як належить і все під контролем. Чому вони не могли цього написати одразу?!

Французи, іспанці й італійці помітно висококонтекстніші за англосаксонців. Проте азійські культури ще вищі в контекстному аспекті за європейські. Оскільки центр світового бізнесу тяжіє до Китаю, розуміння китайських комунікативних зразків стає дедалі нагальнішим.

Елізабет Шен — консультантка, яка курсує між Шанхаєм і Парижем, допомагаючи європейцям досягати ефективності під час роботи з Китаєм. Це доволі непросто, бо, як зауважує Шен, «Китай є величезною країною із суттєвими регіональними відмінностями. Класифікувати китайську ділову культуру в багатьох випадках складно з огляду на значні розриви між поколіннями та в державному й приватному секторах. Однак можна з упевненістю стверджувати, що китайська культура є дуже висококонтекстною порівняно з культурами Заходу. Шен пояснює:

Коли китайці розпливчасто висловлюють думку чи ідею, справжній меседж часто прихований. Вони очікують, що співрозмовник активно долучиться до розшифровування повідомлення, а також до взаємного творення сенсу. У китайській культурі pang qiao ce ji (говорити манівцями) є стилем, що виховує імпліцитне розуміння. У китайській культурі діти вчать не так звучання слів, як те, як щось сказано, і те, що не сказано.

Разом із Шен ми взяли інтерв’ю в десятків європейських менеджерів з різних галузей бізнесу, які провели значну частину своєї кар’єри в багатьох регіонах Китаю. Вони мали різні думки про те, як досягти успіху в китайському середовищі. В одному з таких інтерв’ю Пабло Діаз, іспанський виконавчий директор, який пропрацював у китайській текстильній компанії п’ятнадцять років, зазначив: «У Китаї те, що ви чуєте, не обов’язково є тим, що вам кажуть. Мої китайські колеги давали підказки, але я їх не вловлював. Пізніше, подумавши над цим, я розумів, що пропустив щось важливе». Діаз переказав одну подібну дискусію з китайським працівником.

Діаз. Схоже, комусь із нас доведеться бути тут у неділю, бо прийде клієнт.

Чен. Розумію.

Діаз. Чи зможеш ти приєднатися до нас у неділю?

Чен. Думаю, так.

Діаз. Це буде неймовірна допомога.

Чен. Так, неділя — це важливий день.

Діаз. Тобто?

Чен. У моєї доньки день народження.

Діаз. Дуже зворушливо. Сподіваюся, усі будуть задоволені.

Чен. Дякую. Я ціную ваше розуміння.

Зараз, згадуючи ту ситуацію, Діаз сміється. «Я був цілком упевнений, що Чен прийде, — каже він. — А містер Чен був переконаний, що пояснив: він зовсім не може прийти, бо святкуватиме день народження дочки із сім’єю».

Діаз засвоїв певний досвід, що допомагає уникати подібної плутанини:

Якщо я не впевнений на 100% у тому, що чую, стенаю плечима й вважаю, нібито щось почув, — це не дуже хороша стратегія. Слід бути відповідальним і попросити роз’яснень. Інколи я перепитую три й навіть чотири рази, і хоча це трохи бентежить і мене, і колегу, це не так соромно, як зупинити виробництво в очікуванні на містера Чена, що десь співає вітальну пісеньку доньці.