В первую годовщину карантина если не для всех, то для многих стало очевидно: психологическое здоровье — тоже важно. И не менее важна здоровая обстановка на работе. Возрождать корпоративную культуру, налаживать общение, справляться с конфликтами, возвращать к жизни выгоревших сотрудников. И главное — делать работу снова интересной и любимой для всех.
Всем этим с успехом занимается «Моя Комната» — образовательный проект, который помогает людям и бизнесам следить за ментальным здоровьем. О базовых правилах психологической гигиены в компаниях они рассказывают дальше.
Почему командам бывает больно, особенно на удаленке
Неумение переключаться между работой и домашней жизнью
Нет безопасного тыла, нет ощущения «своего угла». У участников команды растет внутреннее напряжение, которое может привести к эмоциональному выгоранию.
Неэффективная или отсутствующая обратная связь
Обратная связь в удаленном формате между менеджерами и сотрудниками чаще переносится в текст, а то и совсем пропадает. Без живых офлайн-эмоций любая точка, скобка или отсутствие смайлика могут восприниматься как обида или пассивная агрессия.
Ужесточенный контроль
Если решения принимаются одним человеком в команде, остальные вынуждены подстраиваться. И тогда сотрудники часто боятся озвучить несогласие. В такой обстановке сотрудникам страшно показаться некомпетентными. Они скорее предпочтут «выгореть и умереть», чем честно признаться, что не успевают выполнить задачу.
Акцент на усилиях, а не успехах
Ретроспективы проектов фокусируются больше на том, что можно улучшить, а не на признании побед и успехов. Успехами хвастаться стыдно, нужно дальше бежать и всех побеждать.
Новый контекст коммуникации
На онлайн-созвонах много времени может уходить на споры. И настроение на коллах бывает пустоватым: не включаются камеры, участники демонстративно отмалчиваются. Непродуктивность встреч и затянутых обсуждений раздражает. Кроме того, больше нет места и пространства для разговоров ни о чем и простой социализации. От переизбытка созвонов и митингов обыденные вещи вроде поболтать за кофе — стали невозможны.
Кто виноват и что делать
Никто не виноват, конечно. Ну то есть, виноват, наверное. Но важнее второй вопрос.
Независимо от формата работы — онлайн или офлайн — команды проходят четыре стадии развития: форминг, сторминг, норминг, перформинг. Эту модель разработал американский психолог Брюс Такман еще в пятидесятых.
На каждом из этапов продуктивность и энергия участников команды для решения рабочих задач — разные. Учитывая особенности всех фаз и проблем, которые могут возникнуть, можно оздоровить общее психологическое состояние компании и команд с помощью правильно подобранных инструментов.
Подробно мы остановимся на первых двух этапах — как самых непростых и конфликтных.
1. Форминг
Первое время команда несется на энтузиазме. На этом этапе у сотрудников высокая зависимость от лидера: он же собрал, он же знает. И пока сомнений в том, что лидер ведет в правильном направлении, нет.
Чек-ин
Главное правило — вне зависимости, на каком этапе развития находится команда, всем участникам важно помнить — на работе мы не только должности, а и люди. Потому начнем с прекрасного инструмента, который подходит каждой из фаз. Такой инструмент — отличный способ проверить эмоциональный фон другого человека и поделиться человечностью.
Суть инструмента — выяснить, с каким настроем люди приступают к конкретной задаче. Для этого достаточно спросить с утра — как вы себя чувствуете? Можно использовать прикольные метафоры, вроде: какой я сегодня овощ или какая я сегодня погода.
Впрочем, чтобы люди просто привыкли к ритуалу чек-ина, начинать стоит все же с более рациональных вопросов, без метафор. Можно, например, спросить: что тебя сегодня может отвлечь на созвоне? И, например, выяснится, что у кого-то ребенок бегает или перебои со светом. Тогда, если этот человек вдруг выключит камеру в процессе звонка, никто не подумает, что он разозлился или обиделся.
Бывает, что команда слишком большая и нет возможности слушать долгие чек-ины всех. Тогда можно попросить каждого сказать просто три слова, которые описывают его день.
Мы в «Моей Комнате» ежедневно начинаем встречи с чек-ина, и каждый раз это новая метафора. Это разряжает обстановку и работает как включатель — мозг уже приучился: раз прошел чек-ин, значит начинаем работать.
Не простой онбординг, а с фасилитацией
Например, новому участнику команды говорят: «Мы тебя сейчас заонбордим. Приходи на созвон — он ради тебя». Но вместо того, чтобы говорить о новичке, присутствующие обсуждают вещи, в которых тот ничего не понимает: на него вываливают рабочие конфликты, какие-то сложности с заказчиками… Есть реальный пример, когда менеджер ушла из команды через неделю, потому что ее вот так «заонбордили».
Процесс адаптации очень важен. Потому эту встречу важно фасилитировать. Лидеру следует всех познакомить.
Инструментов для этого миллион: рассказать историю своей жизни, три интересных факта о себе, квиз о людях, искать что-то общее между нами, находить точки соприкосновения, показывая команде, что мы как люди можем друг другу доверять.
Качественный онбординг настраивает команду на сотрудничество, а не на конфликт.
2. Сторминг
Та самая вторая фаза, когда назревают конфликты. Кто-то может идти в открытый бунт или противодействие, кто-то организует кулуарные беседы о грядущем конце компании. Эта фаза — самая опасная для работоспособности, результатов и бизнеса в целом. Фаза, на которой часто зависают и могут остаться большинство команд.
Если у команды, которая давно сформировалась, на стадии форминга произошел какой-то провал в коммуникации, они сразу перемещаются в стадию сторминга.
Работа превращается в «Игру престолов». Например, есть кто-то несогласный с решением лидера. Тогда команда делится на два лагеря: сопереживающих и раздраженных. Сопереживающие дружат против раздраженных, раздраженные нервничают из-за испорченной атмосферы в команде. При этом ни те, ни другие не понимают мотивов несогласного, который, к слову, ощущает себя в полной изоляции и злится вообще на всех. Короче, коммуникацию буксируют конфликты. А потом, если не повезет, — еще и конфликтами с заказчиком.
Современному лидеру команд необходимо уметь разруливать конфликты и честно разговаривать с сотрудниками. В среднем треть времени руководителя уходит на вникание в конфликты и их решение. Это его прямая обязанность. Иначе — у сотрудников не будет ощущения безопасности и нужности.
Ненасильственная коммуникация
Всем участникам команды нужно понимать, как доносить свою потребность бережно, но чтобы остальные ее поняли. И лидер в первую очередь должен овладеть этим инструментом.
Для ненасильственного выражения потребностей есть удобная формула:
- Факт без оценок. Что именно произошло?
- Эмоции. Что я чувствую из-за этого?
- Потребность. Чего я хочу на самом деле?
- Просьба. Выполнимая и понятная.
Например, можно сказать: «Ты делаешь глупые ошибки, я уже сто раз объяснял!». Но если пользоваться формулой, получится так: «Я помню, что мы уже три раза обсуждали эту задачу и вижу, что тебе все еще не ясно, как ее делать. Мне важно знать, что ты хорошо справишься сам и сможешь защитить работу перед заказчиком. Как я могу помочь тебе разобраться, давай подумаем?».
Навыки решения конфликтов
Конфликт — это столкновение ролей, не людей. Это не Маша и Петя ссорятся, это дизайнер и менеджер не могут найти общего решения, когда смогут отправить заказчику макет. И это проблема. Если проблему удается найти и назвать — мы уже назвали и почти сразили Волдеморта.
Как только мы дали имя проблеме, мы можем искать решения. От самого мрачного — мы все уволены, расходимся, до самого невероятного — все обнялись, простили и забыли. И между крайностями всегда есть нужные решения. Просто можно отсеять нереалистичные и невыгодные, и оставить простые и интересные. Дальше нам нужно опробовать прототипы решений и собирать обратную связь.
Например, на этой неделе отправим клиенту макет чуть слабее, но в срок, а на следующей сделаем догонку невероятный, но позже. Не сработало? Проверяем другие варианты.
Но чтобы лидер и команда могли озвучивать свои варианты решения конфликтов, важно, чтобы среда общения была безопасной. Для этого есть два действенных инструмента — рефлексия и фидбек-сессия.
Рефлексия
Это можно считать инструментом, который учит команду быть командой. Раз в две недели, например, команда организует встречу, на которой каждый участник отвечает на вопросы вроде таких:
- Как мне работается в команде как личности?
- Как я взаимодействую сейчас с остальными?
- В чем я особенно хорошо себя проявляю, а где чувствую бесполезность?
- Что мне помогло быть продуктивным?
Вопросы, чтобы выяснить насущные проблемы, могут быть разными. Главное правило — чтобы на вопросы ответил каждый из участников команды. Спорить, оправдываться и перебивать говорящего — нельзя
Фидбек-сессия
На фидбек-сессии каждый сотрудник может обменяться впечатлением о работе и взаимодействии с другим участником команды. И не менеджер с менеджером, тимлид с тимлидом, а именно любой сотрудник с любым другим сотрудником.
Перед этим инструментом хорошо бы провести рефлексию, на которой все из команды назовут свои сильные качества и то, что хотелось бы в себе исправить. И тогда встреча с обратной связью пройдет более осознанно и качественно.
Чтобы обойтись без обид и упреков, можно на старте сессий использовать готовую схему для фидбека:
- Что я ценю в тебе?
- Чему я учусь у тебя?
- Чего я хочу от тебя?
3. Норминг
С культурой человеческого общения и уважения как основой разрешения конфликтов в команду приходит следующий этап. На этой стадии команда находит свой способ решения конфликтов и выхода из трудных ситуаций. Теперь при возникающих конфликтах команда умеет найти решение и выстроить новый формат работы, если старый перестал устраивать. На стадии норминга участники понимают особенности друг друга, знают о триггерах и сильных сторонах. И если предыдущий этап напоминает болото, в котором вязнут, но которое необходимо пройти, то норминг — это максимальная прозрачность и покой. Есть много полезных гайдов от Google, которые позволяет команде скорее прийти на этот этап.
Брейнсторминг
Так как на стадии норминга команда — единый организм: с пониманием, уважением и принятием; то можно смело искать новые пути дальнейшего развития компании вместе. Теперь не страшно озвучивать свои мысли и предлагать новое. Инновации, упрощение существующих процессов, внедрение методов дизайн-мышления — норминг лучший из этапов для этого всего.
4. Перформинг
На этой стадии компания — идеально работающая машина, которая себя же и совершенствует. Полет космической ракеты. Самая продуктивная из фаз для команды и лидера: здесь минимум менеджерского управления, конфликты решаются, а работа делается. И если в форминге роль лидера огромна, то на стадии перформинга команда умеет справляться без него. На этот этап доходят самые гибкие и человеколюбивые. Чего всем и желаем.
А если вашей команде нужна помощь в умении решать конфликты, пройти стадию сторминга, задавать правильные вопросы, адаптировать новых участников команды, проводить брейнстормы, заботиться о себе и других, обрести инструменты и самостоятельно решать все проблемы и конфликты и все вышеперечисленное — обращайтесь в «Мою Комнату».
