Як COVID-19 вплинув на підходи в обслуговуванні клієнтів: досвід Konica Minolta Ukraine

У березні 2020 року глобальний постачальник рішень для документообігу, компанія Konica Minolta Ukraine, як і багато інших українських бізнесів, опинилася перед новою реальністю: локдаун, карантинні обмеження, невизначеність. Керівництву компанії довелося швидко пристосуватись до неї, адже повністю перейти на ремоут і перевести на віддалене обслуговування своїх клієнтів не було змоги. Але команді Konica Minolta вдалося не лише оперативно перебудувати свої процеси так, щоби убезпечити взаємодію з клієнтами, але й не втратити при тому робочу ефективність.

Директор з сервісу Konica Minolta Ukraine Влад Горбань розповідає, як пандемія та карантин вплинули на сервісне обслуговування клієнтів компанії. Та яким чином компанія швидко перебудувала свої процеси під нову реальність.

Такий досвід буде корисним будь-якій компанії, у якої значна частина бізнесу — це робота з клієнтами та їхня підтримка. Адже під час коронавірусу багато кому доводилось переробляти процеси підтримки клієнтів так, щоби вони й далі ефективно працювали й у віддаленому форматі. Але поряд із цим деякі компанії взагалі не переймалися рівнем сервісу, адаптуючись до змін.

Konica Minolta Ukraine вдалося переформатувати сервісну підтримку так, щоб ефективність роботи не впала, а клієнти лишалися задоволені. Адже відсоток виконаних заявок у доковідному 2019 і ковідному 2020 роках лишився на тому ж рівні: 95 %. За результатами опитування клієнтів, команда сервісу навіть почала працювати ефективніше, отримавши оцінку 8,99 із 10 у порівнянні з 8,96 у 2019 році.

Як зустріли початок локдауну

Добре пам’ятаю, як це було на початку березня 2020 року. Здавалося, ніщо не віщувало біди, усі сподівались, що новий вірус — щось схоже на пташиний грип, наробить галасу, та майже не вплине на роботу. Але в один момент усе різко змінилося, і вже в березні команда вирішила, що має перейти на віддалену роботу. Ми не закривали офіс, але зробили максимум для того, аби зменшити контакти сервісних інженерів між собою, та з клієнтами.

Як підлаштовували режим роботи через коронавірус

Від початку локдауну ми в Konica Minolta розуміли, що з клієнтами відбуваються приблизно ті ж самі зміни, що і з нашою компанією. Тож почали адаптуватись під очевидні зміни у їхній та своїй роботі. Не відправляли співробітників працювати з дому примусово, але хто хотів і міг це зробити, переходив на віддалену роботу. У такому змішаному форматі працювало приблизно 60–70 % команди. Менеджмент завжди перебував «на борту», в офісі. Коли під час локдауну не працював громадський транспорт, організовували співробітникам поїздки на таксі або шерили між собою поїздки на корпоративних автомобілях.

Сервісне обслуговування пристроїв друку — основа нашого бізнесу, тому повністю відмовитись від безпосереднього спілкування з клієнтами ми не могли. Але по максимуму переформатували наші процеси для віддаленої роботи.

Наприклад, до карантину команда інженерів щодня проводила зустрічі в офісі, де планувала роботу із заявками клієнтів, отримувала необхідні матеріали. Після локдауну в компанії одразу відмовились від цієї практики, спочатку перейшли на зустрічі раз на тиждень, а в теплу пору року проводили їх на вулиці. Зараз ми зовсім відмовились від такого формату. Водночас із початком карантину в нас ввели систему сповіщення про те, чи хтось у команді захворів на коронавірус.

Одна з найважливіших змін у роботі компанії через коронавірус — спрощення процесу отримання потрібних вузлів та комплектувальних елементів.

Якщо раніше інженерам потрібно було заїжджати до складу за запчастинами, із настанням карантину їм стали доступні на вибір такі опції:

• Заїхати за потрібними вузлами на склад.
• Отримати на «Новій пошті» біля житла інженера. 
• Отримати на «Новій пошті» біля офісу клієнта. 

Звісно, у багатьох випадках інженер усе ще мав особисто приїжджати до приміщення, де працюють наші рішення, але ми намагалися звести контакти між людьми до необхідного мінімуму і вживали заходи безпеки.

Хоча, знайти партію масок чи рукавичок у березні 2020 було суперскладно й дорого, це був проект, що по складності дорівнював впровадженню СRM.

Усі свої дії ми обговорювали з клієнтами. Були ситуації, коли ті просили від кожного інженера свіжий ПЦР-тест. Доводилося також обслуговувати обладнання вдома в працівників клієнтів.

Десь за 10 місяців стало зрозуміло, що це — не тимчасова ситуація, а наша нова реальність.

Як впроваджували віддалену підтримку для клієнтів

Ще задовго до пандемії ми були налаштовані на часткову підтримку клієнтів без візитів, тобто віддалену. Для цього ще у 2014 році організували команду хотлайн-інженерів — досвідчених спеціалістів, що мають 10–15 років досвіду «в полях» та готові підтримувати клієнтів віддалено. Вони обробляють усі заявки від клієнтів протягом перших 45 хвилин: зв’язуються з клієнтом, уточнюють деталі, якщо можливо — підказують як повністю чи частково відновити роботу пристрою, і залишають коментарі щодо діагностики колегам. Це стандартний підхід компанії, що ефективно працював роками.

Пандемія підштовхнула нас до впровадження більш технологічного рішення — інструменту AirLink для віддаленої діагностики та сервісу. Клієнту на пошту або в SMS приходить посилання, по якому починається сесія відеозв’язку. Він працює на будь-якому пристрої, а інженер через відеозв’язок бачить усе те саме, що і клієнт, може консультувати й підказувати, де в пристрої проблема й що потрібно полагодити.

Є величезна кількість типових ситуацій, які чудово вирішуються через відеозв’язок. Віддалена діагностика під час пандемії стала просто ще однією безпечною можливістю для зменшення ризиків як для клієнтів, так і для нашої команди інженерів.

Як працювали «на випередження»

Компанія й раніше працювала за проактивною моделлю, але під час пандемії стало зрозуміло, що саме така модель — важлива за умов карантину. Сервісне обслуговування Konica Minolta працює за підпискою, тобто клієнти сплачують за сервісні послуги щомісяця, не оплачують виїзди інженерів або витратні матеріали. Тому коли інженер виїжджає, щоби поремонтувати техніку, він не лише лагодить наявну поламку, але і якісно діагностує пристрій, щоби виявити та нівелювати майбутні ризики. У такий спосіб кількість випадків поламок зменшується, разом із кількістю контактів людей між собою.

Для найпопулярніших моделей пристроїв у компанії розробити графік періодичного ремонту й заміни матеріалів. Завдяки аналітиці на базі тисяч робочих пристроїв команда з високою ймовірністю передбачає майбутню поламку залежно від того, на якому етапі експлуатації пристрій перебуває зараз, які в нього показники та коли востаннє йому замінювали матеріали. Таким чином команда генерує проактивні заявки на заміну ключових вузлів. І якщо інженер, перебуваючи на виїзді, бачить, що поруч є така заявка, він її виконує.

Звісно, проактивний ремонт для нас — дорожчий, ніж ремонт по факту. Але ми прийняли це рішення за умов пандемії, для того, щоби скоротити кількість прямих контактів наших клієнтів та інженерів. І вже зараз бачимо, що це був правильний вибір: кількість заявок на ремонт на один пристрій зменшилась.

Наскільки ефективні були для компанії такі кроки

Зараз співробітники компанії, що спілкуються з клієнтами, на 90 % працюють віддалено.

Мабуть, якби мене спитали про це півтора року тому, я б не повірив, що це в принципі можливо без втрати ефективності. Але це саме так. Ми працюємо у віддаленому режимі, й ефективність не знизилась, а в якихось моментах навіть зросла.

Відсоток заявок на ремонт, закритих у віддаленому режимі, за цей рік у компанії зріс на 20 %. А відсоток виконаних заявок у 2019 і 2020 році майже не змінився, попри всі обмеження: лишився на рівні 95 %.

Завдяки тому, що в інженерів сформували мінімальні мобільні склади запчастин, які можуть знадобитися при ремонті, виконання заявок із першого ж візиту відбувалося у 95 % випадків. Цьому сприяла й робота хотлайн-інженерів, і проактивна діагностика.

Через пандемію в компанії також серйозно зайнялися документацією. Проаналізували процеси обслуговування клієнтів і впровадили практику детального опису всіх бізнес-процесів. Це було необхідно, щоби розуміти, які «вузькі місця» є в бізнесі: якщо раптом захворіє людина, на якій зав’язані ключові процеси, його колеги мають швидко розібратись у темі.

Пандемія пришвидшила процес формалізації наших бізнес-процесів. У майбутньому це дасть змогу нам швидше впроваджувати нові системи клієнтського обслуговування. А будь-який співробітник завдяки цьому вже зараз може побачити, як влаштований і як працює в нас весь процес роботи з клієнтами.

Клієнти будь-якої сервісної компанії скажуть, що для них звісно ж важлива надійність та швидкість сервісного обслуговування. Але рік пандемії показав, наскільки це життєво важливі речі. Водночас ми постійно моніторили, як клієнти оцінюють сервіс, у рамках опитувань Customer Satisfaction Index. Виявилося, що рівень задоволеності клієнтів за цей рік не просів, а навпаки зріс із 8,98 до 8,99 із 10.

Якщо говорити про особисті відчуття: на початку 2020 року було трохи страшно. Особливо в березні-квітні: ніхто не орієнтувався, що відбувається, що буде далі, чи вистоїть економіка. Але ми всі, команда клієнтської підтримки впоралися за цей рік на відмінно. І теперішній локдаун — для нас уже не такий страшний. Це — нова реальність, до якої ми адаптуємось, і до якої готові наші клієнти.