У видавництва “Фабула” виходить книга Максима Батирєв “Складні підлеглі. Практика керівників”. У ній автор зібрав й проаналізував досвід менеджерів кількох країн. Понад дві тисячі надісланих йому кейсів було розділено за категоріями, п’ятнадцять з яких увійшли до книжки. AIN.UA публікує уривок з “Складні підлеглі. Практика керівників”.
Я гадаю, ви, як керівник, стикались із цим не раз
Колись мотивований чемпіон, який генерував нові ідеї, почав чахнути, очі його вже не горять, помилки в роботі трапляються все частіше, критика на адресу компанії посилилась.
Синдром вигоряння — це не вигадана історія, а реальна «хвороба ХХІ століття», на яку хворіють підприємці, менеджери великих компаній і співробітники-трудоголіки. Якщо менеджмент вчасно не натисне тривожну кнопку, «хвороба» буде прогресувати, плечі опускатимуться ще нижче, а погляд ставатиме все сумнішим, аж поки людину не затягне на самісіньке дно.
Зараз у МКХ (Міжнародний класифікатор хвороб) визначення професійного вигоряння представлене як частина ширшого поняття — перевтоми. 2022 року ВООЗ планує перейти до нової редакції, у якій буде зазначено, що професійне вигоряння — це синдром, що є результатом хронічного стресу на роботі, який не було успішно подолано.
Я сам кілька разів був близький до цього стану, і мені якимсь дивом удавалося вчасно себе висмикувати. Але коли я був близький до цього, то не пізнавав себе. Це дуже противний стан, скажу я вам.
- Ти дійсно відчуваєш відсутність життєвої енергії і ледве відриваєш себе від подушки зранку.
- Ти помічаєш, що випадаєш під час нарад і загалом твоя продуктивність знижується. За робочий день не встигаєш зробити стільки, скільки раніше, а втомлюєшся сильніше.
- З незрозумілої причини досягнення результатів не приносить відчуття радості й драйву. Узагалі складно радіти хоча б чомусь.
- Починаєш помічати недоліки у своїй роботі й інстинктивно дистанціюєшся від неї, а в голову лізуть погані думки на кшталт «Може, ну її на фіг, цю роботу».
Тепер ви знаєте про мене все 🙂
Так, я теж не супермен. Робота по 14 годин, ранні підйоми, мало відпусток, хвороби «на ногах» і відсутність зрозумілих цілей роблять свою справу, вимотуючи людину на будь-якій посаді.
Так, мені, як барону Мюнхгаузену, який витягував себе за волосся з болота, удавалося це вчасно усвідомлювати й перезавантажуватись, але я не можу розраховувати на те, що мої співробітники будуть робити так само. Хоча б тому, що я їхній керівник і відповідаю за все, що з ними відбувається на роботі. І за їхній емоційно-психологічний стан також.
Заради справедливості треба зазначити, що це траплялося два-три рази за 17 років моєї діяльності й тривало зовсім недовго. Але майже щодня я читаю у ваших листах і повідомленнях: «Я більше не можу тут працювати», «У мене ніби якась постійна втома», «Моя робота висмоктує з мене всі соки», «Найгірший період мого життя — це вечір неділі, коли я розумію, що завтра знову йти на роботу». У більшості випадків мені пишуть не співробітники, а керівники! Різних рангів і ланок — від КВПів до власників бізнесу.
Окремо зазначу, що вигоряння заразне, особливо якщо сам керівник перебуває в такому стані. Буває, що вірус професійного вигоряння вражає цілі підрозділи й навіть компанії, вони починають чахнути, сохнути і навіть дохнути.
До речі, можете перевірити, чи є у вас ознаки вигоряння, пройшовши цей простий тест. (qr-код, стор. 124)
Чому таке трапляється? Причин, як завжди, багато, і вони можуть бути різні. За моїми спостереженнями, найчастіше це стається, коли співробітник довго й наполегливо працює, віддаючи компанії всі свої ресурси, але не отримує від неї адекватної віддачі. Уявіть актора, який грає на всі сто, але перед порожньою залою. Мабуть, усі розуміють, що його надовго не вистачить.
Наступна причина — забагато роботи без відпочинку й перерв. В івент-індустрії, де я маю багато проєктів, часто буває, що перед якоюсь значною подією (фестивалем, конференцією) керівники випалюють 100 % своєї команди. Людям іноді треба давати перепочинок, інакше вони починають ненавидіти джерело постійного стресу і швидко згорають.
Ще одна причина — довгий стаж на тому самому місці. Спеціалісти з HR радять змінювати вид діяльності щоп’ять років, нехай навіть усередині однієї компанії. Людині стає нудно робити те саме все життя, і вона починає знецінювати себе. Хоча я знаю доволі багато людей, яким комфортно робити те саме, але все ж таки їх меншість.
Не забувайте про зовнішні кризи. Припустімо, пандемія коронавірусу й хвиля самоізоляції, що йде за нею, віддалена робота і зменшення доходів. Ситуація, коли працювати доводиться більше, а грошей отримувати менше, для декого стає серйозним стресом і призводить до вигоряння. Навіть без огляду на очевидну економічну кризу, прийняти нові реалії можуть не всі. А якщо при цьому є небезпека втратити роботу й не знайти іншу, стрес посилюється в кілька разів.
Стаються також внутрішні кризи. Я знаю дуже багато успішних людей, у яких бізнес працює наче годинник, вони можуть собі дозволити не здійснювати операційну діяльність, при цьому подорожувати і бути з родиною. Але це життя не дає їм бажаного задоволення, бо всіх цілей досягнуто, а нові не придумано. Увесь комфорт утрачає сенс.
Ще одна можлива причина — недосяжні цілі. Досить розповсюджена ситуація, особливо у відділах продажу: спускається нереальний план, і руки в людей опускаються ще на старті. Співробітники розчаровуються у своїх керівниках і компанії, але продовжують ходити на роботу, що призводить до внутрішнього стресу і вигоряння.
А ще — цілі, яких надто легко досягти. Тут, навпаки, співробітник настільки компетентний, що досягає найскладніших цілей надто швидко, і це може призвести до розчарування в роботі. Таке часто трапляється в школах, де в класах є талановиті діти, які випереджають інших і потроху розчаровуються в середній освіті. Їм просто нецікаво навчатися.
Можна виділи також лінь, нездорову атмосферу на роботі, некомпетентних керівників, надмірну критику, несправедливий розподіл ресурсів, а також багато іншого. Але все ж таки головне, на мою думку,— це відсутність мети, через що робота втрачає сенс. Я таке проходив, тому знаю, про що кажу. Коли людина не розуміє, куди рухатися далі, у неї просто немає ресурсів, адже вони й не потрібні. Детально я писав про це в Розділі 39 книжки «45 татуювань особистості».
І моя практика свідчить, що людину можна перезавантажити й вирішити всі протиріччя, коли ведеш із нею менеджерську бесіду про її перспективи й краще майбутнє. Такої бесіди буває достатньо, навіть якщо перспектива з’явиться за кілька років.
Отже, які рекомендації для роботи з вигорілими співробітниками можна дати після всіх цих історій?
1. Розмова.
Якщо ви відчуваєте, що співробітник перетворюється на «дохлу коняку», розберіться, що сталося, не запускайте ситуацію. Бо вигоряння — це лише квіточки. І вони можуть перетворитися на дуже неприємну ягідку, що називається страшним словом «депресія». А це вже серйозне захворювання, клініка, лікарі… Кому від цього буде краще? Відкритий діалог — ключ до вирішення будь-яких проблем. Якщо зі співробітником нічого не робити, то нічого й не зміниться.
2. Горизонтальне зростання.
Ідеться не лише про гроші й кар’єру. Для людини може стати мотивацією проста зміна діяльності або додаткова задача. Можна перевести робітника в інший підрозділ (це, до речі, один із секретів пожиттєвого найму компанії Toyota), доручити йому очолити новий проєкт або організувати робочу групу. Пам’ятайте, що далеко не всі зацікавлені у вертикальному зростанні, багатьох влаштовує горизонтальне або розширення повноважень у межах своєї діяльності.
Урешті-решт співробітнику можна присвоїти статус наставника й запропонувати навчати новеньких, адже він крутий професіонал і йому точно є що розказати молодим колегам.
3. Відпочинок.
Вони не такі супермени, як ви, щоби працювати, не підводячи голови, тисячу днів без вихідних, їжі, води й зарплатні. Крім вас, мало хто таке може витримати. Людям іноді треба відпочивати. Чесно.
У мене був період, коли я не ходив у відпустку протягом двох років. Просто формально брав її і продовжував працювати. Саме через це я змушую всіх своїх співробітників чесно відгулювати всю законну відпустку — і навіть більше.
Звісно, бувають аврали, високий сезон, криза й решта періодів, коли треба всім разом навалитися і здійснити подвиг. Але якщо це відбувається щомісяця, то ви точно перетворите живу команду на мертву. Коли керівник зацікавлений у тому, щоби люди працювали з ним довго, він не влаштовує такі аврали частіше, ніж раз на пів року.
4. Ласкаве слово.
Не бійтеся хвалити. Керівники, які ніколи не були підлеглими, навіть не уявляють, наскільки важливо, коли начальник схвально киває, усміхається, дивлячись на добре зроблену роботу або просто дає позитивний зворотний зв’язок. Керівник повинен не лише кричати, коли щось пішло не так, але й помічати успіхи своїх підлеглих, навіть навмисне їх вишукувати, щоби похвалити людину.
5. Індивідуальні плани розвитку й оціночні сесії.
Хоча б раз на рік проводьте з кожним співробітником зустріч, під час якої ви можете допомогти йому визначитися з перспективами його роботи в компанії. Покажіть йому новий горизонт, новий якісний рівень, нове світле майбутнє. Люди не вміють ставити собі цілі нового рівня, і за це теж відповідає їхній управлінець. Великий класик Антон Семенович Макаренко писав у «Педагогічній поемі»: «Людина не може жити на світі, не маючи попереду нічого радісного. Істинним стимулом людського життя є прийдешня радість».
В ідеалі треба мати в компанії прозорі критерії зростання, кар’єрну карту й робочий кадровий резерв зі зрозумілими критеріями, а грамотний менеджер повинен ще під час прийому на роботу чітко пояснити кандидату шлях його розвитку й труднощі, які можуть виникнути.
Але, між нами, іноді можна підвищити співробітника, навіть якщо це потягне за собою необхідність реорганізації або зміни структури компанії.
6. Атмосфера довіри й розуміння.
Стиль «Я начальник — ти ніхто» треба залишити в минулому. Менеджер повинен тримати дистанцію зі своїми підлеглими, але при цьому треба розуміти, що до нього завжди можна прийти й поговорити по-людськи. Для такого треба бути нормальною людиною і справедливим начальником. Для здорової атмосфери керівник повинен знати про співробітників трохи більше, ніж написано в анкеті під час прийому на роботу. Знайте ваших людей: хто чим захоплюється, у кого які хобі та інтереси. Саме так вибудовується атмосфера довіри.
7. Пошук джерела енергії поза функціоналом.
Хай яким дивним це видається, але якщо керівники організують для своїх співробітників тренера з йоги після роботи, репетиторів англійської, курси свідомого батьківства або гурток філателістів, то це і є першочергова робота з профілактики вигоряння. По суті, ви даєте людям додаткові джерела енергії та допомагаєте перемкнутися з роботи на щось інше. Гадаю, ви розумієте, що співробітники й без вас шукають ці курси, але якщо їх організує менеджмент, то вони будуть вдячні.
У багатьох компаніях, де я знімав репортажі для свого блогу «КомбатLive» на YouTube, організовано спеціальні приміщення, де люди можуть перемикатися на якусь діяльність навіть у робочий час.
Наприклад, у компанії «Контур» в Єкатеринбурзі я на власні очі бачив музичну кімнату, а в 1С — спортзал.
8. Правильні книжки і фільми.
Залучайте до вирішення проблеми авторів книжок і кінематографістів. Дайте співробітнику почитати біографії людей, які стикалися з труднощами й успішно їх долали. Нехай зрозуміє, що його проблема не унікальна, багато хто її успішно вирішував. Ба більше, його проблема — зовсім не проблема, і він з нею обов’язково впорається!
Коли приходить серйозна криза в житті компанії або країни, ми з командою дивимося фільм «Нокдаун» із Расселом Кроу в головній ролі. Тоді поточна ситуація здається нам галявинкою, де щасливі бджілки носять нектар, а зайчики гріються на сонечку.
Важлива місія управлінців — правильно розставити пріоритети, окреслити нові горизонти й підтримувати зворотний зв’язок зі співробітниками. Безумовно, уникнути високого навантаження не вдасться в жодній компанії, але це й не потрібно. Стреси також корисні.
У чому я впевнений, то це в тому, що більшість співробітників ніколи не досягнуть своєї межі лише за однієї умови: якщо їх регулярно розвивати, давати нові проєкти й завдання, підвищуючи в такий спосіб їхню мотивацію та ефективність.
Найголовніше — щоби не згорів сам керівник, тобто ви. Бо часом здається, що ми можемо все, навіть не спати по чотири доби поспіль, але краще так не експериментувати. Надто багато від нас залежить, і людських доль також.
