«Як айтішнікам домовлятися з клієнтами та між собою» – уривок з книги «Переговори з дельфінами»

815

У видавництва «Фабула» виходить книга «Переговори з дельфінами» Максима Роменського. У ній автор аналізує, як ефективно спілкуватися з IT-відділами, постачальниками і навіть окремими програмістами, і передусім — керівникам рівня Team leader і Project manager. У книзі також йдеться про те, що робить переговори в IT-середовищі особливими, які поведінкові алгоритми їх супроводжують і яку техніку можна використати в тих ситуаціях, коли переговори явно заходять у глухий кут.

AIN.UA публікує уривок з книги «Переговори з дельфінами».

Культура у квадраті 

Особливо очевидним зіткнення культур в IT стає тоді, коли в  ньому задіяні не тільки відмінності в рівнях корпоративних культур, а й національні особливості.

Клієнт великої аутсорсингової компанії з офісом в Україні — японська компанія. Від імені клієнта виступає пан Такеда, сорокадворічний бізнесмен. За словами учасників кейса, «він не хотів братися за цей проєкт, але його призначили боси». З боку вендора проєкт веде команда. У ній є досвідчений PM з купою найрізноманітніших проєктів (до того ж цей — не найбільш значущий).

Тому комунікацію покладено на молодого двадцятисемирічного тімліда (TL). Чудовий технічний фахівець із чіткою, але «дерев’яною» англійською. За його словами, «японець не демонструє зацікавленості в даному проєкті».

Отримавши від клієнта запит: «У мене не працюють частини поставленої вами системи», лід провів перевірку і дав відповідь:

«Ми перевірили, проблема з вашого боку». Клієнт повторює свій лист практично дослівно. Лід, дивуючись нетямущості японця й засмучений тим, що його відривають від «нормальної роботи», повторює перевірку й копіпастить свій перший лист. Пан Такеда відповідає: «Нам нема про що говорити»,— і перериває комунікацію. Лід остаточно затверджується в думці: клієнт «важкий», не зацікавлений у проєкті.

Ситуація на початку аналізу

Розбір ситуації ми розпочали з формулювання ключових особливостей японського ділового етикету. Не варто обманюватися стосовно того, що поняття «IT-індустрія» цілком нівелює значення традиційних для тієї чи іншої країни етичних і ділових норм.

Нижче наведено два найважливіші моменти, які послужили причиною цього конфлікту.

  • Одним зі стовпів японської ділової етики є поняття гірі — «боргу честі», інакше кажучи, якоїсь моральної необхідності, котра змушує людину часом робити щось проти власного бажання чи всупереч власній вигоді. Сьогодні також широко використовується поняття «го-он то хоко»  — «феодальний синьйор нагороджує землею своїх васалів, а  ті відчувають подяку до нього і  намагаються заплатити йому повагою та відданістю». Відчувати гірі щодо того, хто тебе найняв, у японській традиції так само природно, як дихати!
  • Статусність. В  європейських IT-проєктах статус і  вік із  кожним роком значать усе менше. Але якщо в  проєктах беруть участь японці, американці, індуси або, скажімо, араби, цього не відбувається. Для них дуже важливо, хто саме з  тобою говорить, яке місце він посідає в ієрархії компанії, який його вік, чоловік це чи жінка, у  якій тональності йде діалог, як довго лишався непрочитаним електронний лист і скільки часу минуло з моменту прочитання до моменту відповіді.

Висунувши молодого ліда в ролі комунікатора проти досвідченого бізнесмена (який до того ж був у півтора раза старшим), сторона вендора, з погляду японців, уже припустилася безтактності. А  коли лід відмахнувся від проблеми, ба більше — переклав відповідальність на сторону замовника… Тут і справді говорити більше нема про що.

Зауважте, як чітко розмежовуються поле змісту («Існує об’єктивна реальність, технічні проблеми дійсно з  боку замовника») і  поле відчуттів («Я найняв вас зробити добре. Через вас мій бос уважає мене дурнуватим! Ви не поважаєте мене, якщо послали хлопчиська говорити з чоловіком»).

Цей кейс ми обговорили, сформулювали стратегію, а  далі команда здійснювала її реалізацію. Забігаючи наперед, скажу: стратегія виявилася успішною. Вирішення проблеми складалося з трьох послідовних кроків.

1. PM в особистому листі вибачився за свою команду і висловив сподівання, що разом із паном Такедою вони зможуть розв’язати цю невеличку задачу. Що дасть змогу обом компаніям і  надалі взаємовигідно співпрацювати.

Ситуація після листа PM пану Такеді

Також він написав, що від цього дня особисто контролює хід проєкту. Ключові меседжі тут: «із вами говорить рівний вам», «ми усвідомлюємо свій промах і  приносимо вибачення», «загальне благо завжди важливіше за особисті образи й непорозуміння». Відповідь надійшла практично миттєво. У загальних рисах вона звучала так: «Саме це я й хотів почути». Відтепер PM став основним комунікатором із  клієнтом, статусна війна завершилася.

2. Другим кроком стала заміна технічного комунікатора. (Ним став фахівець зі складу команди, що має найкращі комунікативні навички і більш просунуту англійську. Водночас його технічні скіли були нижчими, ніж у ліда, але в наведеній ситуації це не мало значення.) Лід із полегшенням повернувся до своїх завдань.

Ключовий меседж: «ми не кидаємо слів на вітер і  діємо рішуче, зміни вже відбулися». Щоби не виникла ситуація «продажу неможливого», лід і новий комунікатор почали працювати у зв’язці, навіть столи поставили поруч. Крім того, було визначено тимчасові рамки комунікації: скільки разів на тиждень репортити, який формат даних зручніший.

3. І тільки після всіх цих «танців» удалося повернутися до самої проблеми, що виникала на стороні замовника. Вендор запропонував кілька варіантів вирішення, зокрема готовність надіслати фахівця й  розібратися на місці. Але це не знадобилося, оскільки діалог між паном Такедою і PM (а вони виявилися професіоналами приблизно одного рівня й  близького віку) дозволив стороні клієнта, не втрачаючи обличчя, перевірити свою частину проєкту, знайти помилку та внести необхідні зміни. Ці дії PM озвучив як знайдене спільно рішення загальної проблеми.

Ситуація в проєкті на стадії продуктивної роботи

Чи міг пан Такеда зробити це відразу? Так. Чи став би він це робити? Ні! У цьому — ключовий момент переговорів в IT-індустрії. Вони переважно не призводять до інтелектуальних проривів, проте дозволяють людям захотіти зробити те, що вони й без того спроможні зробити. Нагадую знову і  знову: ми майже ніколи не можемо нікого примусити. Наше завдання  — допомогти їм захотіти!

Китайський гамбіт 

Команда back-end — у Китаї. Домовились, узгодили, усі з усім згодні. На стадії інтеграції з’ясовується: не стикується. Починаємо з’ясовувати — вони нас не так зрозуміли. Починається пінг-понг ескалацій. Купа часу йде на докази, після цього отримуємо: ок, ви маєте рацію, але нам потрібен іще місяць. Стартуємо новий проєкт, закладаємо ризики за часом, але начальство запитує: чому? І каже: ну, цього разу точно не буде жодних несподіванок, усе встигнете, закладайте терміни за мінімумом.

Спойлер: зрозуміло, вони не встигли. Знову були взаємні звинувачення, ескалації та перенесення термінів. Робота з китайською командою back-end поступово стала в компанії засобом покарання тих, хто завинив.

Чи можна вести переговори в  такій ситуації, або ця проблема ляже в неосяжний контейнер «так історично склалося»?

Тут ми стикаємося відразу з трьома істотними моментами: культура, позиція та менеджмент. Усі вони мають бути прийняті до уваги до переговорів.

Культурні відмінності: 

  • мова; 
  • різний темп переговорів; 
  • небажання/невміння китайських розробників казати «ні»; 
  • концепція: «Китай — велика держава». 

Позиція: 

  • ми на боці клієнта;
  • ми далеко; 
  • наш бос найняв вашого боса.

Менеджмент:

  • спільна ціль; 
  • точки контролю; 
  • хто керує проєктом;
  • хто кому репортить; 
  • частотність в обміні інформацією; 
  • хто що втратить в разі затримки за термінами;
  •  ще тисяча дрібниць.

Якщо зобразити цей кейс спрощено, то його сприйняття ззовні мало б приблизно такий вигляд. Солідний клієнт у Китаї найняв компанію з офісом в Україні. На стадії пресейлу сторона клієнта погоджувалася з усім. Українська сторона не лізла в нетрі: погоджуються, і слава богу!

Робота пішла, кожен занурився у свою частину завдання і зайвий раз китайців не турбував: вони ж заявили, що все нормально. Тож їх і не турбували до стадії інтеграції, зрештою отримали проблему і ціною втрати часу впоралися з інтеграцією. На новому етапі проєкту не змогли (або навіть не намагалися) змінювати процеси взаємодії  — просто змінили терміни (уже добре, отже, зрозуміли «трикутник проєкту»). Стикнулися з опором керівництва, якому було страшно втратити клієнта і прикро за маржу. Зрештою пішли шляхом небезпечного оптимізму, сподіваючись (!), що якось минеться.

П’ять векторів у переговорах із китайськими партнерами

  • Presale. Укладаючи угоду, особливо з представниками тих культур, які не говорять «ні» (Японія, Китай), ніколи не поспішайте. Запитайте, що буде, якщо… І закладіть підвищену частотність комунікації на початку. Так, це стрьомно, я знаю, що ви боїтеся злякати клієнта. Якщо дуже боїтеся говорити про проблеми, дійте у форматі «в мене є знайома компанія, так ось у них було таке й таке».

    Необхідно пам’ятати про відмінності в  темпі: там, де ми звикли вирішувати десяток питань в  ході однієї зустрічі, китайці радше Переговори з дельфінами 28 проведуть десять зустрічей. Цілком можливо, що ви маєте справу з учасниками переговорів, у яких немає жодних повноважень. Вони просто вислуховують вас, кивають і посміхаються. А рішення приймають зовсім інші люди.
  • Початок роботи. Приділіть цьому особливий час, закладіть його в  план. Додавати людей наприкінці проєкту безглуздо, тому вам залишиться тільки продовжувати час. Нехай частотність вашої комунікації буде значно вищою, ніж прийнято в середньому.

    Китайці дуже соціальні, вони постійно контактують, приблизно вдвічі частіше, ніж ми звикли. І якщо ми не створимо постійний контакт на самому початку, то опинимося за бортом. І  пам’ятайте: їхні «так» і  посмішка  — це ввічливість, не більше. Ставте прямі запитання, вимагайте розгорнутих відповідей. Говоріть, куди ви рухаєтеся і що за цим відбудеться. Конкретизуйте терміни.
  • Гуансі (зв’язки). Без них ви в  Китаї ніхто. Дуже важливо, кого ви знаєте, з ким спілкуєтеся, хто за вас замовив слово. Вашу особистість і заслуги завжди розглядатимуть у контексті зв’язків. І якщо ви розглядаєте себе тільки як виконавця частини проєкту  — це помилка. Ви входите до складної системи зв’язків, тому необхідно цікавитися нею повною мірою. Або ви не входите  — з  усіма відповідними наслідками.
  • Жорстка вертикаль. Китайський соціум надзвичайно ієрархічний. Не сподівайтеся, що, працюючи в  IT, ви знайдете в  Китаї якийсь «загальносвітовий» підхід. Так, технології можуть виявитися технологіями XXII століття. Але підхід до керування й комунікації мало змінився від часів Конфуція.

    Спроби перестрибнути пару рівнів і вийти безпосередньо на керівництво ні на йоту не наблизять вас до результату. Навпаки, прогрес істотно сповільниться. Тут дуже важливий ранг переговірників з  обох сторін, послідовність переговорних транзакцій, прояв поваги до керівництва. До речі, аргумент, що в  керівництва китайської сторони можуть виникнути проблеми через її переговірників, діє набагато сильніше, ніж у нас (проте це дуже серйозний аргумент, не варто кидатися такими словами!)
  • Домовтеся зі своїм керівництвом. Життєво важливо, щоби воно грало на вашому боці. «Продайте» їм проблему, можливо, тільки такий рівень дозволить її вирішити. Можна також отримати статус, що дозволяє говорити з  керівництвом протилежного боку на рівних.

    Застерігайте своїх керівників від проявів «небезпечного оптимізму». Пам’ятайте: якщо існує можливість поліпшити свої переговорні позиції за ваш рахунок, китайці нею неодмінно скористаються.

Переговори з американцями: маленькі причини великих складностей.

Якщо переговори з  представниками Японії, Китаю або Південної Кореї очікувано складні з  огляду на непоборний культурний бар’єр, то від переговорів з  американцями нічого подібного не чекають. Країна емігрантів, свободи і толерантності — чого тут боятися? Але, наштовхнувшись на явні крос-культурні суперечності, наші переговірники починають метушитися й  видавати такі поведінкові реакції, які лише погіршують проблему. І йдеться зовсім не про численних вихідців з Індії та Пакистану, які натуралізувалися в США (попри свою американізованість, вони почасти видають традиційні для цих країн переговорні стопери), а про найсправжнісіньких англосаксів.

Відмінності в культурних кодах призводять до того, що найелементарніші комунікативні моменти подають американському переговірнику сигнал: перед тобою небезпечний чужинець, необхідно дотримуватися обережності. Розгляньмо декілька таких опорних точок.

Хвилина на вхід

Одна з ключових проблем у комунікації з американцями: ненависний small talk. Я маю на увазі не мову програмування, а обов’язкову легку й невимушену розмову про дрібниці. Ну на біса вона потрібна, ця фігня? Усі ці: «Який дощ сьогодні в  Сіетлі, минулого мого приїзду періщило так само! О, у  вас чудова краватка!» Зазвичай наші переговірники намагаються проскочити все це якнайшвидше, часу і  без того обмаль. І  втрачають найважливіший етап комунікації: етап рапорту, сканування, приєднання. Цей етап дозволяє вибудувати комунікацію на рівні «я — людина, і ти — людина». Який значно глибший, ніж рівень: «я — функція, і ти — функція»

Тренуйте свій small talk. Усвідомлено тренуйте. Він перебуває щиру увагу до слів співрозмовника, повну включеність (неможливо базікати про серфінг, тримаючи в  уяві четвертий слайд презентації, та ще з  таблицею). Small talk означає, що ви трохи розширюєте поле «я знаю щось про себе і  про тебе, і  ти тепер теж це знаєш». Він скорочує дистанцію і  долучає до комунікації не тільки факти, а й емоції.

Прості рекомендації для small talk 

  • Вам дійсно має бути цікавий співрозмовник. 
  • Уважно слухайте і виявляйте інтерес до почутого, виявляйте цей інтерес зовні (обличчям, жестами). 
  • Ставте «відкриті» запитання, тобто такі, на які не отримаєте однозначної відповіді на кшталт «так» або «ні». 
  • Хваліть обґрунтовано. 
  • Включайте всі почуття. Крім слуху, є ще зір, дотик, нюх і  смак. І в цих почуттях теж знайдуться теми для розмови, значно менш банальні, ніж зазвичай заведено. 
  • Small talk має тривати від 30 секунд до двох хвилин. 
  • Є теми, про які не прийнято говорити в тих чи інших країнах. Універсальні теми-табу: політика, релігія, хвороби. 
  • В Америці будьте готові до того, що під час small talk спливе тема грошей (для нас ця тема зазвичай складна й  потребує солідного «розігріву»). 
  • І ще раз: тренуйтеся говорити спонтанно, без напруги. Починайте з  малого: привітайтеся із  сусідами в  купе поїзда, познайомтеся з ними. Ви напевно стикнетеся з їхньою напруженістю, побачите, як їм складно. Ось такий вигляд маєте й ви, коли напружуєтеся.
Оставить комментарий

Комментарии | 0

Поиск