«Мы взяли проект, определили бюджет, поставили сроки. А дальше, вроде вся команда в одной лодке, только гребем в разные стороны. Прогресс проекта трудно отследить, договоренности по процессу не выполняются, начинаем делать много фич, а заканчиваем мало, прогноз по ресурсам очень неясный. Нужно было срочно искать решение», — Юрий, со-фаундер аутсорсинг-компании Brilliant IT
Когда компания начинает расти, вместе с ростом часто приходят и проблемы. Появляется хаос в процессах, падает качество продукта, и как следствие — клиенты уходят.
Аутсорсинг-компания Brilliant IT на рынке уже больше 10 лет. Начинали с разработки сайтов, сейчас занимаются мобильными приложениями. По мере роста, процессы усложнялись — и качество управления проектами начало проседать. Выстроенная раньше система перестала работать: бюджет вышел из-под контроля, дедлайны срывались, процесс и результат стали нестабильными.
Фаундеры Brilliant IT, Юрий и Анатолий, увидели решение в привлечении внешнего эксперта — Александра Крючкова, специалиста по процессам деливери в аутсорсинге и автора курса Supreme PM.
Спросили у Александра как проходил консалтинг, каким получился результат и почему не все проблемы аутсорсинг-компании можно решить корпоративным обучением на курсах.
Почему в Brilliant IT решили, что им нужен именно консалтинг?
Изначально, фаундеры компании не думали о консалтинге, а обратились в IAMPM с запросом на корпоративное обучение. В компании были трудности с управлением проектами, пониманием зоны ответственности каждого сотрудника, расчетом загруженности команды.
Проблемы были типичны для аутсорсинг-компаний на этапе роста и возникли в четырех сферах:
- Delivery-процесс не налажен под масштабирование, не было понятного и эффективного распределения ролей и зон ответственности.
- Управленческие решения принимались не на основе данных, в частности без достоверной и своевременной финансовой отчетности, из-за чего компания теряла прибыль при работе с клиентами: например, стоимость проектов не отслеживалась с достаточной гранулярностью, что приводило к запоздалым решениям по финансовым аспектам проектов.
- Процесс ресурсного прогнозирования demand/capacity отсутствовал. Это осложняло принятие решений о наборе новых сотрудников. В будущем компания могла столкнуться с проблемой, когда объем спроса не совпадает с возможностями компании.
- Менеджеры компании (в частности РМ-ы и аккаунт-менеджеры) ощущали недостаток знаний. Нужно было их прособеседовать и понять, каких навыков не хватает и какие процессы можно было бы выполнять эффективнее.
Когда проблема существует не только на уровне недостатка знаний у конкретных людей, а в организации процессов, — одного обучения сотрудников будет недостаточно. Корпоративные курсы помогут обучить персонал, но если цель — навести порядок в организации процессов, — нужен консалтинг, который предоставляется компании в целом. В этом случае компания приглашает внешнего консультанта с релевантным опытом, который анализирует состояние «As Is», находит причины возникающих проблем и дает рекомендации по их решению.
В Brillant IT выявили, что не могут промониторить и проконтролировать ход работ, не понимают, как измерить и отследить прогресс. Приходилось постоянно выдумывать новый способ решения похожих задач, была нарушена организационная структура: ни руководители, ни сотрудники не имели ясной картины, как должен проходить определенный процесс в целом, и как он протекал именно у них.
Проблемы накапливаются быстро, поэтому чем дольше руководитель будет игнорировать тревожные сигналы, тем больше компания рискует качеством конечного продукта.
С чем работали во время консалтинга в Brilliant IT
Процесс консалтинга можно разделить на четыре этапа: от первой встречи, где консультант и руководство компании обсуждают проблемы и согласовывают ожидаемые результаты, — до итоговых рекомендаций и пост консалтинговой поддержки.
На первой встрече, я попросил фаундеров озвучить основную проблему в компании, на что получил ответ: «У нас плохо все». Пообщавшись, мы увидели, что основная проблема в том, что у руководителей и команды нет ясности, что происходит в компании, из-за этого трудно настроить какие-либо процессы и принимать управленческие решения.
По итогам встречи мы очертили 4 направления, с которыми нужно было работать.
Пробелы в расчете бюджета
Всегда стоит следить, может ли компания «измерить» собственный бизнес — хорошо все или плохо, может ли руководство понять, какой участок бизнеса приносит больше или меньше прибыли.
В Brilliant IT после изучения ситуации, выяснилось, что у компании нет детальных расчетов по бюджету — руководство знает затраты и прибыль в целом по компании, но не может отследить на каком участке/проекте заработали больше или меньше чем могли.
Из-за отсутствия достоверной и своевременной финансовой отчетности, решения по управлению проектами принимались интуитивно, а не на основе данных. Это приводило к денежным потерям компании при работе с клиентами. Поэтому нам нужно было выработать детальную систему подсчета и мониторинга финансов.
Проблемы в оценке и мониторинге работ
На встрече фаундеры говорили, что из-за неправильного мониторинга прогресса у клиентов не было понимания, как движется работа на проектах. Например, команда проекта начинала реализацию 5 функций, не дорабатывала их до конца и начинала делать еще 2 новых, вместо того чтобы довести до ума то, что уже есть.
Если провести аналогию между ходом проекта и установкой водопроводного крана, в компании где есть проблемы с оценкой и мониторингом, то это могло бы выглядеть так:
- Компания продает клиенту кран, но не подключает к трубе. Соответственно, воды нет.
- Через два месяца клиенту выставляют счет, чтобы все-таки подключить кран к системе. Клиент платит — воды нет.
- Спустя три месяца выясняется, что кран забыли подключить к водопроводу. Теперь нужно заплатить еще раз, но все-равно непонятно, когда появится вода.
В результате такой неопределенности по поводу конечного результата, клиент недоволен, компания теряет деньги, страдает репутация.
Нам нужно было уделить особое внимание построению процесса оценки и мониторинга проектов, чтобы не формировать ложных ожиданий у клиента и обеспечить ясность прогресса для всех сторон.
Хаотичное распределение задач сотрудников
Руководству было важно, чтобы бизнес работал вовремя выполняя коммитменты перед клиентами, а на практике все «съезжало» неизвестно почему. При общении с менеджерами, выяснилось, что в компании нет информации о загруженности и распределении сотрудников: один человек мог быть одновременно задействован на нескольких проектах и дополнительно в саппорте.
Даже когда программиста ставили на конкретный проект, ему все равно продолжали приходить саппорт-задачи. Программист начинал решать проблемы в саппорте, как более важные, а в это время проджект-менеджер безрезультатно ждал выполнения проектных задач. Проект простаивал, клиент ничего не получал и оставался недоволен. В итоге, из-за постоянных влетающих задач по саппорту, трудно было прогнозировать даты сдачи проектов.
Недостаток опытных менеджеров
По просьбе руководства я должен был провести аудит и разобраться, каких знаний и навыков не хватает сотрудникам, в частности РМ-ам, и какие процессы можно было бы выполнять эффективнее.
В процессе оценки выяснилось, что в компании нет ни одного проджект-менеджера, с достаточным опытом управления проектами. Из-за ограниченного бюджета в РМ-ы нанимали активных людей с хорошими организаторскими способностями, но с небольшим опытом.
Чтобы решить эту ситуацию, нужно было нанять хотя бы одного профессионала на роль старшего РМ-а. Такой специалист мог бы помогать менее опытным коллегам, и в будущем — внедрить все рекомендации консультанта.
Несмотря на наличие этапа пост консалтинговой поддержки, консультант не будет сам воплощать в жизнь свои рекомендации — это должна сделать компания, в случае с Brilliant IT — опытный руководитель проектного офиса, на поисках которого мы и сфокусировались.
Как получить лучший результат для компании
Когда мы определили цели, я попросил фаундеров Brilliant IT детально сформулировать свои ожидания по поводу конечного результата.
Заказчики озвучили, что они хотели бы видеть по окончанию консалтинга:
- Метрики, чтобы четко понимать как работают процессы, проекты, сотрудники и как их проверять.
- Механизм проверки качества работы, возможность сравнить в количественных показателях текущую ситуацию и то,что будет после внедрения рекомендаций.
- Возможность мониторинга и прогнозирования хода проектов — идет ли проект по графику, сколько компания заработает в будущем, и что получает прямо сейчас.
- Прозрачность по ресурсным вопросам — нужно ли нанимать людей под новый проект или же есть возможность перераспределить сотрудников с текущих проектов.
- Рекомендации по оргструктуре и распределению ответственности между ролями в организации.
Важно было сформулировать конкретные рекомендации, которые можно внедрить в работу. Если какая-то компания в результате консультаций получает только общую стратегию, и руководству нужно самим придумать, как действовать — это показатель некачественного консалтинга.
Хороший консультант рассказывает, как все сделать «в поле» на конкретном проекте. При этом результат возможен, если участники (руководство компании и сотрудники) дают фидбек и задают вопросы по ходу внедрения изменений. Для достижения результата активизироваться должны все: в первую очередь руководство, поэтому так важна роль фаундеров в процессе консалтинга.
Что нужно от руководства и участников
Самое главное, что нужно сделать руководству — это сформулировать проблемы и видение конечного результата. Проблемы и потребности компании определяются уже на первой встрече. Потом консультант разрабатывает план консалтинга, утверждает его с клиентом и начинает работу. Значительная часть этой работы — встречи со стейкхолдерами (сотрудниками-участникам исследуемых процессов).
Что нужно от руководства:
- Выделить время своих подчиненных для общения с консультантом.
- Создать безопасную атмосферу, чтобы сотрудники могли свободно говорить о проблемах, не боясь последствий, ведь консалтинг — это не проверка и не ревизия.
На этапе встреч с консультантом, главное, чтобы сотрудники говорили правду: где есть проблемы на проекте, где не хватает знаний, людей, ресурсов и т.д. Чем более детально участники расскажут о своих болях, тем конкретнее и результативнее будут рекомендации консультанта.
Эффективный консалтинг возможен, если точно определены потребности компании, а для этого сотрудники должны быть открытыми и не бояться озвучить текущие проблемы. Негативный фидбек особенно ценен — он помогает увидеть, что не так, и изменить это. Фидбек выявляет пробелы между тем, что думает про компанию руководство и тем, что происходит каждый день на самом деле.
Руководителям нужно давать фидбек по промежуточным результатам, потому что никто не знает компанию лучше них. В Brilliant IT все так и происходило: я делал отчеты по встречам с сотрудниками, а фаундеры оставляли комментарии практически по каждому утверждению: «согласен/ классная идея» или «нет, у нас так не делается». Такой фидбек помогал корректировать дальнейшее общение со стейкхолдерами и фокусироваться на ярко выраженных проблемах.
Фаундеры Brilliant IT выступали драйвером изменений: приходили к команде, рассказывали, какие рекомендации получили и как их внедрять.
На этапе реализации изменений, основное — воплотить их в жизнь, а не откладывать в долгий ящик. Конечно, сотрудники могут быть с чем-то не согласны, что-то не понимать или не иметь мотивации. В таких ситуациях руководство может выносить эту информацию на фидбек консультанту, чтобы позже обсудить на общей встрече в триаде руководство-сотрудники-консультант.
Когда консалтинг можно считать завершенным
В Brilliant IT консалтинг продолжался около трех месяцев. Первые результаты можно было увидеть уже через 5-6 недель: в компании начали внедрять новую организационную структуру, распределение ролей, процессы, документы.
По моей рекомендации, фаундеры наняли опытного руководителя проектов, который помог бы внедрить все рекомендации. Мы собеседовали нескольких людей и выбрали лучшего специалиста по соотношению цена/качество в рамках существующего бюджета.
Еще преждевременно говорить, что внедрение изменений полностью завершено и компания может оценить эффект в конкретных показателях. Несмотря на это, фаундеры дают позитивный фидбек по поводу происходящего в организации сейчас.
Каких вызовов ожидать компании в будущем
Основной вызов для любой компании — сможет ли она внедрить рекомендации полностью, внедрит частично или продолжит работать по старинке. Если менять процессы только в некоторой степени, — качественного скачка не произойдет. Здесь можно провести аналогию с лечением болезни — чтобы получить результат, нужно не просто взять рецепт, а и начать пить назначенные таблетки.
К счастью, в Brilliant IT активно взялись за работу, осталось подождать, когда можно будет увидеть изменения в количественных показателях.
В будущем Brilliant IT, как любая растущая аутсорсинг-компания, могут столкнуться с новыми вызовами. Скорее всего, появятся более масштабные и сложные проекты для которых понадобятся более опытные сотрудники. Здесь придется пересматривать бюджет, потому что отсутствие квалифицированных людей при сложных проектах грозит потерей больших денег, чем затраты на найм персонала.
На данный момент в компании очень довольны текущим результатом, который получен во многом благодаря активности, открытости к озвучиванию проблем и желанию внедрить изменения всеми участниками консалтинга.
