— Однозначно занималась бы организацией: людей, времени, пространства.

Поскольку я социально активный человек, дорога могла бы завести меня в политику, но я рада, что этого не случилось.

— Выбор сделали с моим участием, но за меня.

JBS основал один талантливый инженер, у которого была необходимость разработки программных решений под свои нужды. Он не планировал создавать большую компанию, масштабироваться, заниматься активным маркетингом.

Однажды к JBS обратился крупный клиент из США. Пришлось срочно расширяться. Чуть позже появились дополнительные субподряды, ради которых также пришлось нанимать дополнительный персонал.

В этот напряженный момент, когда компания активно росла, основатель был вынужден эмигрировать в Штаты. Он пришел ко мне и сообщил, что выезжает из страны, и видит меня операционным директором компании

Это был вызов.

— Компания строилась по принципу товарищества: классная культура, но полное отсутствие грамотно настроенных и структурированных бизнес-процессов.

Львиную долю доходов приносил один клиент, активность взаимодействия с которым снижалась. Ряд субподрядных контактов не могли спасти положение. На компанию надвигался кризис.

Необходимо было принимать оперативные меры, чтобы сохранить компанию. Мы приняли непростое решение — распустить значительную часть команды.

— Чуть больше 50. И ведется активный набор.

Мы адаптировались, научились жить в новых условиях и готовы двигаться дальше. Трансформация почти закончена. Благодарны нашим партнерам, которые вовремя поддержали компанию.

— Директорат компании — нанятые сотрудники. Большинство руководителей отделов попросту не могли вырасти внутри JBS, поскольку компания зарождалась как техническая. Неоткуда было взяться финансовому директору или руководителю отдела маркетинга.

Но мы заинтересованы в росте наших сотрудников до руководящих позиций. На днях CTO компании может стать человек, работающий с первых дней основания JBS.

— Человек становится неэффективным, если считает, что достиг максимума. Поэтому оценить собственную профессиональность будет сложно. Скажем так: стараюсь делать максимум.

Выделяю два важных качества для управленца: решительность и уверенность в своих действиях. Менеджер должен уметь быстро ошибаться, чтобы иметь время все исправить. Для этого он должен решительно и без задержек принимать решения.

Это не отменяет того, что нужно уметь детально анализировать каждую ситуацию и подключать компетентных людей в случаях, когда их экспертиза необходима для эффективного решения вопроса.

— Справиться с напряжением занимая руководящую позицию невозможно. Нужно научиться жить с этим.

Нельзя позволять незначительным проблемам влиять на свое настроение и самочувствие. Но понимание того, что важно, а что не должно тебя волновать, приходит с опытом.

Отдых — это смена деятельности. Отдохнуть лежа на диване невозможно. Еще больше уйдешь мыслями в работу.

Чтобы расслабиться, я общаюсь с людьми, посещаю мероприятия. Это хороший способ отвлечься и провести время с пользой, получить дополнительный опыт.

— Как и для многих — прощание с людьми. Было сложно, когда проходили массовые сокращения. Я понимала, что должна персонально попрощаться с огромным количеством людей, которые являлись частью нашей команды на протяжении многих лет. Они росли вместе с нами, преодолевали трудности, но в момент кризиса компания не была готова подставить им плечо.

Стараюсь не уходить от сложных ситуаций, а наоборот — оперативней в них включиться, решить, чтобы они не мешали двигаться вперед.

— Да, помогает открыть глаза на многие вещи, выявить проблемы «на местах».

Посещая R&D центры в Чернигове и Житомире всегда выделяю время на общение с командой.

— Проблема, скорее, не в страхе передать полномочия, а в неуверенности в людях. Так что окружайте себя нужными специалистами и делегирование перестанет быть головной болью.

Рядом со мной профессионалы, которым я делегирую задачи с радостью. Я понимаю, что они смогут выдать результат лучше моего.

— Частично. Стратегия — дело коллективное. История помнит успешных стратегов-одиночек, но таких единицы. В большинстве случаев важные вопросы нужно обсуждать командой. Но оставлять финальное решение за собой.

— Присутствует на бытовом уровне. Представьте себе системного администратора. Кого вы видите? Бородатого мужчину со свитером, заправленным в штаны. То есть стереотип, что IT — это по большей части мужчины, все еще присутствует. Но далеко не так, как, скажем, 5-7 лет назад.

В разное время у нас были девушки, занимающие руководящие позиции в командах разработки. Было интересно наблюдать за реакцией специалистов, которые приходили на техническое собеседование на high-load проект, ожидая увидеть «типичного» в их представлении тимлида, а в переговорку заходила маленькая, милая девушка.

О том, что у мужчин и женщин в IT разняться зарплаты или условия слышала, но никогда не видела.

Был случай, когда в JBS обратился клиент из Саудовской Аравии. Он знал, что компанию возглавляет женщина, но вежливо намекнул, что мое присутствие на ключевой встрече будет нежелательным, так как в их стране не принято вести переговоры с дамой.

— Да, это так. Цифра не статическая, она меняется, но доля женщин в наших технических коллективах существенная.

Все происходит само по себе, никаких действий, чтобы сохранять такое соотношение мы не предпринимаем.

— Практически все аутсорсинговые IT-компании ориентируются на рынки Европы и США. Они самые знакомые. Сотни украинских компаний выходили на эти рынки. Все понимают как с ними работать.

Но это не значит, что у нас нет клиентов из Азии, Африки или Австралии.

— Никому больше не интересен традиционный аутстафинг. Все ищут решение под ключ.

Спрос есть на тех, кто готов предоставить широкую экспертизу: провести бизнес-анализ, исследовать рынок, углубиться в процессы клиента, составить карту развития продукта.

— 60% клиентов в JBS — иностранные компании. А это международные переводы, регуляторка на стороне отправителя и получателя. Банк берет на себя решение всех вопросов и экономит нам много времени и нервов.

— Что нужно аутсорсингу: развить маркетинг, чтобы доказать «надежность» и подбирать специалистов под проекты.

Для создания продукта практически всегда нужен капитал. Капитал — это инвестиции, а они в Украину заходят не так активно, как хотелось бы.

Причин много: несовершенство законодательства, общий уровень экономической и политической стабильности. Эти факторы, кстати, влияют не только на продуктовые компании, но и на аутсорсинговые.

Нельзя сказать, что у нас нет продуктовых компаний. Да, их меньше, чем аутсорсинговых. Но есть украинские продуктовые компании, которые являются мировыми игроками.

— Идеи есть. Мы уже чувствуем себя на 1/3 продуктовой компанией. Но все должно делаться постепенно. Нам есть чем заниматься. Нужно трансформировать компанию, развивать аутсорсинговый бизнес.

— Все компании борются одинаково. Зарплата уже не отыгрывает роль ключевого фактора — она не особо разниться между компаниями и достигла показателей, когда это очень комфортная сумма. Офисом с настольным теннисом и игровой приставкой тоже никого не удивить.

Единственное, на что смотрят опытные спецы при выборе места — интересность проекта: в чем его суть, какая команда над ним работает, какой стек используется и участвуют ли специалисты в принятии ключевых решений. Привлечь качественные кадры можно только нестандартными проектами.

— Это проблема. И на ближайшее время она останется с нами. Людей не только привлекает что-то там, но и пугает что-то здесь. Поэтому они так активно уезжают.

Выезд квалифицированных спецов должен мотивировать украинские компании создавать для сотрудников условия, в которых они будут ощущать стабильность, защищенность. Только так можно побороть проблему.

— Совет, который я бы хотела получить, когда только начинала: не нужно бояться. Ошибиться не страшно. Хуже не двигаться из-за страха ошибки.

Если говорить об украинском IT-рынке, то важно общаться, заключать партнерства, объединяться и командно решать проблемы. То, что компании создают кластеры и вместе стараются продвигать идеи и реформы — круто. Поддерживайте этот процесс.