Співзасновник компанії «Нова пошта« В’ячеслав Клімов упевнений, що бізнес – це відображення особистості людини. Щоб жити в гармонії з власним бізнесом, він має перегукуватися з вашим характером і внутрішнім світом. Якби В’ячеслав і його партнер Володимир Поперешнюк були не аналітиками за своєю природою, а, скажімо, художниками чи музикантами, вони не розпочинали б історію «Нової пошти», а відкрили б картинну галерею чи студію звукозапису.
Як народилася одна з найбільших компаній експрес-доставки в Україні, як вона розвивалася без інвестицій, пережила жорстку конкуренцію і кризу 2008 року – про це В’ячеслав Клімов розповів бізнесменам-початківцям і стартапам на бізнес-сніданку, організованому центром підприємництва «Startup Ukraine».
Історія «Нової Пошти»
Партнери не можуть бути найкращими друзями, але найкращі друзі можуть бути партнерами
З Володимиром Поперешнюком ми знайомі з 18 років. Ми 5 років були сусідами по кімнаті в гуртожитку Харківського авіаційного інституту, де обидва навчалися. Там і зародилася дружба, яка з часом переросла в бізнес-партнерство. Протягом усієї історії існування «Нової пошти» нам твердили, що друзі не можуть бути бізнес-партнерами. Але ми з Володимиром донині найкращі друзі. На мій погляд, це дуже важливо для виживання компанії. Знайти бізнес-партнера, якому ти повністю довіряєш, мега складно. Це поза логікою, це везіння.
Після закінчення інституту ми роз’їхалися по різних містах, але продовжували спілкуватися і часто зустрічалися. Я працював за фахом – конструктором на київському заводі з виробництва транспортних літаків «Авіант». Це був безцінний досвід. Я зіткнувся з реальною компанією, яка з радянського підприємства трансформувалася в сучасну структуру: вже тоді в «Авіанта» були великі проєкти з НАТО і Європою. А мій партнер пішов у сімейний бізнес – невелике кондитерське виробництво в Полтаві. І поки я «витав» в авіаційних проєктах, він набував бізнес-навичок, які в результаті стали плацдармом для створення «Нової пошти».
Якби в бізнес-школах можна було викладати авантюризм, я б цим зайнявся
Коли ми вперше задумалися про створення власного бізнесу, нам було по 25 років. Ми були сповнені енергії та молодечого авантюризму, без якого, я впевнений, бізнес запустити неможливо. Ми не уявляли собі, що таке почати бізнес, не розуміли, які це витрати, і нічого не боялися.
За такого багажу ми, як виявилося, досить правильно стартували. Потім у бізнес-школах нас навчили цього, але в ті часи ми діяли інтуїтивно.
У 2001 році експрес-доставки не існувало, а були провідники поїздів і водії маршруток
Якщо я скажу, що ми сіли і вирішили займатися експрес-доставкою, це буде неправда. Усі наші обговорення були з розряду «а давай що-небудь придумаємо». То був дуже бізнес-активний час, легкий для старту будь-якого підприємства – один суцільний так званий «green field» (з англ. – зелене поле) з величезною кількістю незайнятих ніш і дуже низькими бар’єрами на вхід. Я не знаю жодного бізнесу, який не можна було б розпочати в той час.
Ми стали шукати наявні потреби, які ми могли б «закрити». Тут нам допоміг сімейний бізнес Володимира. Він намагався вивести його за межі Полтави, знайшов партнерів у Харкові, Одесі та Львові, але зіткнувся з проблемою: як доставляти туди продукцію? У 2001 році сервісу експрес-доставки не існувало. Вантажі передавалися через провідників поїздів і водіїв автобусів «Ікарус». Можна було найняти автомобіль, але ні про який прибуток від такої угоди не могло бути й мови – транспортні витрати з’їли б усю маржу. А тепер подумайте, що стане з 300 кг шоколадних цукерок, якщо їх засунути в багажне відділення «Ікаруса”? Від Полтави до Львова доїде одна велика цукерка.
Ми залізли в інтернет, почали вивчати закордонний ринок експрес-доставки. І побачили фантастичні цифри по США і Європі. Стало зрозуміло, що цей ринок має величезний потенціал.
В американців є така приказка: гроші на бізнес дають три «F» – family, friends, fools
Наші друзі були такими ж же жебраками, як і ми, а дурнів ми не знайшли. Довелося витрусити всі сімейні заощадження. Ми зібрали 7 тис. доларів (за курсом на той час – близько 15-20 тис. грн.) Таким був стартовий капітал «Нової пошти» і єдині зовнішні гроші за всю її історію, які ми залучили.
Сьогодні фінансові директори часто говорять: «Ми залучаємо гроші, щоб працювати далі». Цікаво. Якщо «Новій пошті» знадобляться зовнішні запозичення для якогось амбітного проекту, ми їх залучимо. Але розвиваємося ми за рахунок того, що заробляємо, і зовнішні інвестиції нам не потрібні.
Порада: діліть із партнером частки вже на етапі зачаття бізнесу – коли вам ще нічого ділити. В Україні часто соромляться на старті говорити про гроші, але якщо ви не поділилися відразу – розходьтеся. Якщо не розподілити частки, коли у вас в руках одна гривня, мільйон ви потім точно не поділите.
Розуміння того, у що ми вплуталися, прийшло не відразу
Ми зняли три офіси – у Києві, Полтаві та Харкові, найняли людей. Перший склад «Нової пошти» на лютий 2001 року становив 8 осіб, включно з 3 засновниками. Уся наша діяльність у перші кілька місяців зводилася до того, що ми купували жовті сторінки, обирали сегменти, які можуть потенційно потребувати наших послуг, дзвонили і вмовляли ними скористатися. При цьому, ніякої інфраструктури, яка дозволяла б ці послуги надавати, у нас не було – ми поняття не мали, як будемо доставляти вантажі, але шукали клієнтів.
Головною проблемою було пояснити людям, що ми взагалі їм пропонуємо. Коли ми говорили, що ми сервіс експрес-доставки, 95% не розуміли, про що йдеться. А найбільш просунуті говорили: «Навіщо ви нам потрібні? Ми відправляємо вантажі потягами».
Тільки через три тижні «телефонної роботи» нам зробили перше замовлення – це була доставка конверта з Харкова до Києва. Ми забрали його з харківського офісу клієнта, відправили до Києва з тим же провідником, але зустріли з поїзда і принесли до дверей адресата. Відбулася перша доставка двері-двері, клієнт був у захваті. Це змусило нас рухатися далі.
Три роки ми не заробляли, а виживали
Ми дуже економно витрачали стартовий капітал, і грошей вистачило надовго. Три роки ми не отримували взагалі ніякої зарплати, і коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти.
Ми намагалися відкрити мережу. Як це відбувалося? Ми приїжджали в місто на кілька днів, знімали приміщення під офіс – якусь кімнатку в колишніх НДІ, на заводах, напівгаражах. Ми наймали дуже низькооплачуваних людей, у більшості невдалих. На співбесіду приходило не більше трьох осіб, а часом тільки одна, і ми брали її директором філії. Проте кубики в структурі з’являлися.
Не шукайте жирних клієнтів – якщо вам дали замовлення, хапайтеся за нього
Ми боролися за кожного клієнта. Це сьогодні ми можемо сказати, що якийсь формат вантажів нам не підходить. А тоді ми брали будь-які замовлення, з якими до нас зверталися. Більшість із них були збитковими. Наприклад, у нас не було філії в Луганську, а клієнту потрібно відправити туди конверт. Ми брали замовлення, зобов’язуючись виконати доставку за 24 години. Наш менеджер сідав у поїзд, відвозив конверт і повертався найближчим рейсом назад. Така доставка коштувала гривень 10, а за квиток туди й назад ми платили близько 25 грн. Якщо посилки були важкими, орендували вантажний автомобіль – це обходилося нам у 5 разів дорожче, ніж платив клієнт. Але ми витрачали свої гроші, щоб виконати замовлення.
Приблизно через 4 місяці після запуску компанії до нас прийшов перший великий клієнт. Це було замовлення на повернення дерев’яної тари з-під копченої риби з київського СІЗО до Полтави. Ви можете уявити собі ці ящики? А для нас вони пахли Chanel №5! Приватний підприємець довірив нам 200 кг вантажу – фантастичний для нас на той час обсяг.
Історія «Нової Пошти”: «що більше шишок, то твердіший лоб»
Так ми працювали три роки, роблячи всі можливі помилки. Але це був досвід, завдяки якому ми ставали розумнішими і сильнішими.
Якщо ви думаєте, що можна уникнути або мінімізувати помилки при створенні або розкручуванні бізнесу, ви дуже оптимістично дивитеся на речі. А якщо вам це вдається, значить, ви набагато розумніші за нас.
Немає кращих інвестицій, ніж інвестиції в освіту – девіз «Нової пошти»
Поступово ми почали виходити на прибуток, нехай копійчаний. А восени 2004 року відбулася знакова для «Нової пошти» подія – мій партнер пішов навчатися до Міжнародного інституту бізнесу. Тут починається усвідомлений розвиток компанії. Ми почали підходити до бізнесу більш-менш системно.
Володимир повертався із сесії, наприклад, з управлінського обліку, збирав співробітників за круглим столом і говорив: «Колеги, є така штука як управлінський облік. Виявляється, можна будувати бюджет! Давайте спробуємо». Найчастіше це були домашні завдання бізнес-школи. Але за ними ми вибудовували структуру нашої компанії. За рік у МІБ пішов вчитися я, і в нас у компанії було вже дві розумні голови.
Порада: вкладайте гроші в навчання. Це інвестиції, які починають повертатися відразу, у них найвища рентабельність. Крім знань, у бізнес-школі ви придбаєте нових друзів, з якими будете робити бізнес і кататися на лижах.
Завжди потрібно ставити перед собою тільки надзавдання
Сьогодні ми усвідомлюємо, що вступ до бізнес-школи для нас був тоді стрибком вище голови. Ми не були готові до цього навчання – воно передбачає наявність деякого досвіду управління, можливості, повернувшись із занять, одразу застосовувати отримані знання. У нас же часто не було на чому їх застосувати. Багато речей я зрозумів уже після того, як закінчив курс.
Порада: Є поняття – БАЦ! – Велика амбітна мета. Завжди потрібно ставити перед собою надзавдання. Ідіть у групи, які сильніші за вас. Спілкуйтеся з людьми, які розумніші за вас. Тоді ви будете швидше розвиватися.
Перший великий клієнт «Нової пошти» прийшов до нас з-за шкільної парти
У кожного з нас була група з 25 осіб. Це був блискучий склад викладачів і студентів – усі гучні імена, які зараз є в Україні. Топ-менеджери або майбутні засновники великих компаній раптом потрапили в наше оточення.
Саме звідси прийшов наш перший топ-клієнт, завдяки якому ми почали стрімко зростати – мережа «Мобілочка». Мій партнер сидів за однією партою з їхнім директором з маркетингу. На той момент за своїм статусом ми не могли запропонувати «Мобілочці» свої послуги – ніхто не знав такої компанії, як «Нова пошта», а вони вже були відомі й успішні. Але через два місяці спільних сесій і вечірок наші компанії вирішили спробувати співпрацювати.
Було 4 роки взяття бар’єрів, кожен на порядок вищий за попередній
У нас почали з’являтися топ-клієнти, пішов справжній бізнес, з яким прийшли не тільки оберти, а й проблеми. Це були вже не разові замовлення від ФОПів, а корпоративні контракти з найвищими вимогами до сервісу, які ми на той момент задовольнити не могли. Але якби ми втрачали ці контракти, ми б виживали, а не розвивалися.
Наприклад, та ж «Мобілочка», щоб випереджати конкурентів у потраплянні телефонів у магазини, зажадала доставляти вантажі до полудня в будь-яку точку України. Для нас це було нереально, але не було альтернатив. Ми стали думати, як це зробити, і через місяць виявилося, що зробити це можна. Потім «Мобілочка» захотіла 30% знижку – і знову довелося подумати, але виявилося, що при цьому теж можна і заробляти.
Наступним критичним потрясінням для «Нової пошти» стала потужна конкурентна атака
Якщо раніше кожен був партизаном на власному ринку, то з 2005 року почалася конкуренція: ти приходиш до клієнта, а там до тебе вже побували. Уперше на український ринок експрес-доставки зайшли зовнішні інвестиції. Одна з компаній зайшла не тільки з величезними фінансовими ресурсами, а й технологіями, за якими вже 20 років працювали США і Європа.
Ця компанія не вигадувала витончених методів входу на ринок, а стала перекуповувати найкращих співробітників у наявних гравців. Наші співробітники почали отримувати привабливі пропозиції – у 3-4 рази більше грошей за ту саму роботу. Нам потрібно було утримати людей. І ми почали працювати над системними мотиваціями і собівартістю. Ми запропонували водіям відрядну оплату праці: скільки розвезеш – стільки й отримаєш. Уже через 3 місяці вони отримували ті гроші, які пропонував конкурент.
Порада: якщо у тебе немає за спиною сильних партнерів і великих інвестицій, ти можеш або боротися за життя, або йти з цього бізнесу. Але, на мій погляд, коли в тебе немає альтернатив, так навіть легше прийти до успіху. Відтоді я відчуваю глибоку повагу до конкуренції. Її не можна боятися. Навпаки, якщо у вас немає сильних конкурентів, ви не будете розвиватися. Ви постійно повинні відчувати дихання в потилицю конкурентів, або самі повинні дихати в потилицю комусь із гравців.
Не можна ховатися в бункер і чекати, поки цунамі мине – потрібно бігти попереду хвилі
Восени 2008 року сталася світова фінансова криза. Обороти «Нової пошти» впали на 30%. Ми зреагували моментально і вирішили боротися. Я уявляю собі кризу як цунамі. Ти можеш вижити двома способами: побудувати бункер, запастися консервами і там перечекати цунамі. Більшість компаній так і зробили – зібрали гроші в кубушку і завмерли в очікуванні. Сьогодні вони виживають. А ми обрали іншу стратегію, яка кардинально суперечила антикризовим рекомендаціям – ми вирішили бігти попереду цунамі. Біжимо донині, з тією ж швидкістю.
Ми вирішили, що якщо наші конкуренти не розвиваються – це шанс для нас, і стали вкладати останні гроші в розвиток мережі. Ми наймали менеджерів з продажу, займалися мотивацією, маркетингом, розвивали бренд. Кілька місяців ми майже не заробляли. А в грудні знову показали зростання.
Порада: криза не завершилася, вона перетворилася з процесу на стан. Сьогодні говорять про нову хвилю кризи. Я ж закликаю сприймати її просто як зовнішні умови. Бізнесмени та менеджери люблять виправдовувати невдачі кризою, інвестиційним кліматом, політикою держави, податками тощо. Але якщо ви вирішили бути бізнесменом, ваше завдання – досягати успіху і заробляти в будь-яких умовах. Опинившись у пустелі, ви повинні почати продавати пісок ящіркам. А відсутність води і спека – це тільки зовнішні умови.
З 2008 року всі процеси «Нової пошти» розвиваються супер-активно
У середньому ми збільшуємо наші обороти на 100%, а мережу – у 2-3 рази на рік. У січні 2011 у нас було 139 філій, а до початку 2012-го – 490. Цей рік ми завершуємо цифрою 1050. Так само зростає наш вантажообіг.
Порада: коли ви розвиваєте мережу, ви повинні розуміти, що припиняєте бути приватним підприємцем і більше не можете керувати бізнесом підприємницькими інструментами. Вам потрібна структура. Наймайте на роботу директорами філій людей розумніших і сильніших, ніж ви. І рахуйте гроші. Якщо у вас було 4 філії і ви заробляли 10 грн., а відкривши 10, стали заробляти 0 грн., значить щось не так.
В2В не встигає за «Новою поштою», а «Нова пошта» не встигає за В2С
Безумовно, у нас є проблеми зростання. Інфраструктура компанії не встигає за її зростанням. Але коли ринок розвивається, компанія зобов’язана розвиватися швидше за ринок. Зараз логістика – це один з небагатьох ринків, який продовжує зростати. Звичайно, кур’єрські та транспортні компанії ганяють тільки той обсяг крові, який є в організмі. Ми зав’язані на об’ємах, який генерує існуючий в Україні бізнес. Поки споживання у нас у рази менше, ніж у Європі, і в 10 разів ніж у США.
У сегменті В2С інша картина. Багато хто знає про рішення «Модної касти» розвивати свою кур’єрську службу. Річ у тім, що цей сегмент зростає занадто швидко – ніхто б не впорався. Динаміка така, що в день ми отримуємо в рази більше замовлень, ніж раніше отримували за тиждень. Інфраструктура не витримує, але ми поступово наздоганяємо цей ринок. Практика власної логістики – це досвід з-за кордону. Вона є у McDonald’s, eBay та інших потужних компаній.
Онлайн-ринок узагалі дуже специфічний з точки зору доставки, процеси тут дуже відрізняються, і потрібно вчитися на ньому працювати. Наш водій розповідав, що одна клієнтка, якій він постійно возить товари з «Модной касты», не відпускає його, поки при ньому не приміряє весь товар. Ми не знали, сварити його чи ні: з одного боку він порушує процес, а з іншого – клієнторієнтована людина! Тим часом ринок зростає дуже швидко – і це загальносвітовий тренд.
