Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, вместо этого вначале научите тосковать по огромному и бесконечному морю.

Как-то раз я встретился со своим бывшим студентом, который теперь занимал должность CFO в одной крупной публичной IT-компании. Эта компания по сей день лидирует в списке самых желанных работодателей. Они делают оборудование, а также много всяческих софтверных инноваций в виде встроенного ПО и сервисов.

Вдруг в кабинет вошел один из главных инженеров для разговора с CFO, и тот попросил меня остаться. Лучше бы я ушел…

Инженер хотел оспорить решение перенести всю его команду из 70 человек из Пало-Альто в Ист Бэй: “Сегодня они ходят на работу пешком или добираются на метро. Если их перевести, им придется тратить на дорогу дополнительных 45 минут. Мы многих из них потеряем”.

До этого главный инженер обращался к директору по разработке, который заявил, что у него связаны руки, поскольку этот вопрос в сфере ответственности директора по хозяйственному обеспечению, а тот в свою очередь подчинялся напрямую финансовому директору. Так что обращение к CFO было для главного инженера последней инстанцией и возможностью удержать свою команду в городе.

И хотя большая часть штата этой компании задействована на производстве, команда этого главного инженера состояла из опытных разработчиков. Учитывая, что большинство из них могут получить новый оффер, просто наведавшись в местную кофейню, меня поразил ответ CFO: “Очень жаль, но нам необходимо место. Им посчастливилось здесь работать. И если они уйдут, у них в резюме по крайней мере останется наше имя”.

Какого черта? Не знаю, кто был шокирован больше – я или главный инженер.

Когда инженер ушел, я должно быть выглядел очень удивленным, и CFO нашел нужным объясниться. “У нас десятки тысяч сотрудников, и учитывая динамику нашего роста практически невозможно уместить всех в нашем офисе в Заливе. И знаете ли, для нашего СЕО правилом с первого дня было “люби нас или уходи”” (чисто случайно их СЕО двадцать лет назад был интерном в моем стартапе).

“Но теперь, когда компания стала публичной и так сильно выросла, его политика изменилась?”, – спросил я. На что CFO ответил: “Нет, наш СЕО считает, что миссия компании – изменить мир, и каждый сотрудник должен реально хотеть здесь работать или ему придется уйти. А поскольку нас буквально заваливают резюме люди, которые страстно желают попасть к нам в штат, он не видит причин что-то менять”.

Даже не знаю, что было более отрезвляюще: думать, что политика, вполне логичная для стартапа может с таким же успехом применяться для компании на более 10 000 сотрудников или что фраза “…миссия компании – изменить мир, и каждый сотрудник должен реально хотеть здесь работать или ему придется уйти…” отражала в точности ту позицию, которую использовал я, когда этот СЕО был моим стажером.

Под надзором взрослых

До того, как мир заполонили “единороги” и советы директоров все еще сохраняли контроль, они предпочитали нанимать “взрослых надзирателей” над основателями, после того, как те найдут свою нишу.

Тогда принято было считать, что большинство основателей не могут достаточно хорошо управляться с HR, финансами, продажами и политикой, чтобы успешно вывести компанию на стадию ликвидности, поэтому совет директоров нанимал профессиональных управленцев. Эти новые СЕО заодно тормозили основателей, когда их время от времени заносило.

За последние 10 лет технологические инвесторы обнаружили, что профессиональные СЕО умеют хорошо максимизировать продуктовые циклы, но не умеют обнаруживать новые. Однако чтобы выжить, стартап нуждается в постоянных инновациях. Для этого нужно удерживать в компании стартап-культуру в течение многих лет, а кто умеет делать это лучше основателей?

Основатели чувствуют себя в хаосе и беспорядке как рыба в воде. А профессиональные менеджеры наоборот стараются привнести порядок туда, где царит хаос, и часто тем самым убивают стартап-культуру. Венчурные компании поняли, что проще научить основателя растить компанию, чем профессионального СЕО – находить новые возможности для инноваций на следующих продуктовых циклах. И это правда. В том числе для компании, которую я посетил и для 200 других единорогов, которые появились за последние пять лет и до сих пор управляются своими основателями.

Так получилось, что у этого стартапа оказался “дружественный основателю” совет директоров, который верил, что компания может расти быстрее, если СЕО-основатель останется у руля. Это поле искаженной основателем реальности привлекло большое количество сотрудников, которые разделяли его видение. Он был так убедителен, что люди работали сверхурочно за мало денег и немного акций. Им повезло, что тайминг сработал в их пользу и через два тяжелых года, когда компания нашла свой рынок, она вышла на биржу, и сотрудники получили кеш за свои опционы.

Проблема была лишь в том, что окупились старания только первых сотрудников, которые неплохо заработали на опционах, когда стоимость акций взлетела после IPO. СЕО не обратил внимания на то, что остальным 95% было от этого не холодно не жарко. И если он сам в окружении своих первых приспешников мог передвигаться между офисами компании на личном самолете, для остальных сотрудников компании мантра “люби или уходи” была пустым звоном.

Теперь компания привлекала стажеров, которые и правда хотели заполучить ее имя в свои резюме. Но поскольку компенсация за труд стала ниже средней, они оставались лишь до тех пор, пока не отработают необходимый минимум, после чего уходили на значительно более щедро оплачиваемые работы. Часто в стартапы.

И чем меньше старших инженеров считало компанию отличным местом для работы, тем быстрее рушилось ее изначальное технологическое преимущество.

Отрезвляющий сигнал

Минусом для основателей, управляющих крупными компаниями, является полное отсутствие каких-либо практикумов, курсов и вообще стандартной модели. И это неудивительно, учитывая, что в прошлом основатели, как вид, редко оставались у руля стартапов, когда те превращались в большие компании.

Тяжело перепрограммировать основателей, которые растили свой бизнес благодаря собственной проворности, цепкости, неумолимости, часто агрессивности и даже иногда иррациональности – в СЕО, которые могут управлять организационным ростом. Для этого им нужно быстро обучиться новому набору навыков: сублимировать большие эго, работать через прямые отчеты, когда они уже не могут охватить и направлять всю компанию, создавать повторяемые процессы, которые позволяют масштабироваться. Иногда все это приходит лишь с кризисом, который дает отрезвляющий сигнал.

Когда стартап становится крупной компанией, основатели и директора должны осознать, что дело больше не в системах, офисах и оборудовании. Самым ценным активом становятся сотрудники.

Основатели великих компаний понимают, как сохранить страсть, но при этом ставить людей выше процессов.

Заключительное слово

Сегодня я могу рассказать эту историю. Тот главный инженер покинул компанию и основал собственный стартап в другой сфере. За последующие шесть месяцев 55 из 70 членов его команды, которых хотели релокейтить, уволились. 25 из них присоединились к стартапу главного инженера. А что с остальными 30? Они основали еще несколько стартапов.

Какие уроки стоит вынести из этой истории:

  • Будьте осторожны с непреднамеренными последствиями, когда растете.
  • Научитесь распознавать переходы компании от одного размера к другому.
  • Имейте ввиду, что то, что подначивало культуру инновационности в компании, пока она была маленькой, может быть неприменимо, когда она уже большая.