AIN.UA » Сообщество«В конфликте эмпатия более эффективна, чем убеждения»: как давать фидбек в сложных ситуациях
EN

«В конфликте эмпатия более эффективна, чем убеждения»: как давать фидбек в сложных ситуациях

6519

Предприниматель и инвестор Дейв Бейли рассказывает, как правильно вести себя и строить свою речь во время конфликтов и сложных разговоров. 

Больше всего, как основатель, я сожалею о том, что раньше у меня не было сложных разговоров. Я бы помог коллегам быстрее развиваться, увольнял бы неподходящих людей раньше и провел бы больше продуктивных встреч. Я оправдывал себя и откладывал такие разговоры — и это всегда ухудшало ситуацию, а иногда даже приводило к кризисам.

Побочный эффект эмпатии

Эмпатия — способность понимать чувства других. У меня всегда было много эмпатии к людям — в конце концов, предприниматели постоянно стремятся понять чувства и потребности своих клиентов. Но когда дело доходит до сложных разговоров, я обнаружил, что эмпатия имеет побочный эффект. Я могу настолько сосредоточиться на чувствах другого человека, что упускаю из виду, зачем разговор нужен в принципе.

Без здоровой «самоэмпатии» часто случается так, что наши собственные потребности и потребности бизнеса отходят на второй план.

Ненасильственное общение

Ненасильственное общение (Nonviolent Communication или NVC) — это ужасное название для одного из самых мощных инструментов в общении. Он позволяет быть честным и при этом не оскорблять людей.

В основе NVC лежит простая схема:

Когда ____ [наблюдение], я чувствую ____ [эмоции], потому что мне нужны некоторые ____ [универсальные потребности]. Сможешь ли ты ____ [просьба]?

На первый взгляд, это выглядит просто. Но на практике научиться формулировать мысли таким образом чрезвычайно сложно. Чтобы понять сложность, в NVC есть тонкие, но важные различия:

  • Наблюдения, а не оценки.
  • Эмоции, а не мысли.
  • Универсальные потребности, а не стратегии.
  • Просьбы, а не требования.

Понимание этих нюансов — ключ к ведению сложных разговоров. Давайте обсудим каждый.

Наблюдения, а не оценки

Наблюдение — это то, что вы действительно видели или слышали в прошлом. Это сырая информация. Наш мозг запрограммирован на получение необработанной информации и мгновенно составляет простую историю — хорошую или плохую, правильную или неправильную. Эти истории являются оценками, и их очень трудно отделить от наблюдений:

  • Оценка: «Ты ленивый». Наблюдение: «Ты сказал, что отправишь документ на прошлой неделе, но я его не получил».
  • Оценка: «Твоя работа неаккуратна». Наблюдение: «Три числа в отчете были неточными».

Эмоции, а не мысли

Способность понять свои эмоции и умение о них рассказать — инструмент, который сильно влияет на людей. Но важно различать эмоции и мысли, так как часто люди путают эти моменты:

  • Мысли: «Я чувствую, что ты не воспринимаешь это всерьез». Эмоции: «Я расстроен».

Если вы замените «я чувствую» на «я думаю», и фраза все еще будет работать, тогда это мысль, а не эмоция. Но если мы поделимся своими мыслями в сложных разговорах, это может привести к неприятностям, особенно если другой человек не согласен и хочет исправить вас.

Есть эмоции, о которых нужно рассказывать аккуратно. Например, о злости — изначально нужно понять, что стоит за ней. Также стоит избегать оценочных эмоций: я чувствую себя оскорбленным, осужденным, отвергнутым и так далее.

Универсальные потребности против стратегий

NVC утверждает, что все люди имеют одинаковые универсальные потребности — и что они скрываются в каждой негативной эмоции. Какой-то комментарий на встрече оставил вас в замешательстве? это значит, что вы почувствовали неловкость из-за того, что не удовлетворили потребность в рассмотрении этой ситуации.

Сочетание эмоций с универсальными потребностями сильно меняет сложные разговоры. Общие универсальные потребности, которые часто возникают в трудных разговорах, это: автономия, последовательность, сотрудничество, ясность, целостность, признание, уважение, подтверждение, безопасность, поддержка и понимание.

Не все, что идет после фразы «Мне нужно» — универсальная потребность. «Мне нужен сэндвич» — это стратегия, чтобы удовлетворить потребность — утолить голод.

  • Стратегия: «Вставляй меня в копию каждого письма». Потребность: «Мне нужно больше прозрачности».

Тут есть также тонкий, но важный нюанс. Стоит убрать адресата из потребности — в ином случае она становится стратегией.

  • Стратегия: «Мне нужна поддержка от тебя. Потребность: «Мне нужна поддержка».

Вы видите, как первая версия может быть легче интерпретирована как завуалированное обвинение? «Ты не поддерживаешь меня» — вот как это можно услышать. Когда я выявил свои универсальные потребности, это оказало на меня сильное влияние. После этого мне стало легче определять стратегии, которые будут соответствовать потребностям других людей.

Просьбы, а не требования

Это обе стратегии, направленные на удовлетворения наших потребностей. Но просьба — это приглашение другого человека сделать что-то что мы просим. Есть три принципа, которые помогут формулировать просьбы:

  • Будьте конкретными. «Я прошу тебя быть более уважительным» — очень расплывчато, уважение к вам не означает уважение к другим. Изложите конкретное поведение, которое бы соответствовало вашей потребности в уважении: «Я прошу, чтобы ты приходил на встречи вовремя».
  • Говорите о том, что ожидаете, а не отрицайте неподходящие ситуации. «Я прошу тебя не отвергать идеи других людей сразу», — здесь не сказано, что вы именно хотите. «Я прошу задавать дополнительные вопросы коллегам, прежде чем делиться своими выводами», — так лучше.
  • Оставайтесь любопытными. Есть много способов удовлетворить ваши основные потребности, но есть ли способ удовлетворить потребности каждого? Чтобы максимально повысить вероятность удовлетворения ваших потребностей, воспринимайте «нет» как приглашение изучить потребности, мешающие кому-то сказать «да».

Не бойтесь попросить собеседника объяснить, что он услышал от вас. Не стремитесь опекать его, поэтому будьте дипломатичны: «Просто чтобы мы знали, что мы на одной волне, не мог бы ты еще раз объяснить, что я от тебя прошу?».

Правило 40 слов

Во время сложных разговоров важно быть предельно лаконичным. Стремитесь описать свои наблюдения, чувства, потребности и просьбы не больше чем за 40 слов. В ином случае создаться ощущение, что вы оправдываете свои потребности — это уменьшит их силу. Важно также говорить лицом к лицу, а не в переписке.

Вот некоторые примеры, как это применить в стартапах:

  • К сооснователю: «Когда ты сказал мне: „Я не доволен твоей работой“ перед командой, я почувствовал смущение, потому что это не отвечает моей потребности в доверии и признании. Могли бы мы организовать еженедельные встречи один на один, чтобы делиться личными ощущениями?».
  • К инвестору: «Я не получил ответ на три ежемесячных отчета. Я чувствую беспокойство, потому что мне нужен ваш вклад. Не могли бы вы, пожалуйста, ответить на мои вопросы в последнем обновлении?».
  • К члену команды: «Ты опоздал на 10 минут на последние три встречи команды. Я разочарован, потому что нам, как команде, нужна эффективность. Помоги мне, пожалуйста, понять что происходит».

Научиться так формулировать мысли — сложно. Но результат стоит того, фраза получается лаконичной и сильной. Никаких имен и обвинений.

Как реагировать на отказ

Вы рассказали про свои чувства и попросили человека о просьбе. В идеальном мире он скажет: «Да, конечно». Однако даже самые осторожные слова могут встретить защиту и враждебностью. Как вы должны реагировать?

Так же, как вы определили свои потребности, отказ другого человека — возможность понять его. Что останавливает его от того, чтобы согласиться? Это самая сложная часть: нужно держать в уме оценки, мысли и стратегии и сосредоточиться на выяснении потребностей собеседника.

В конфликте эмпатия более эффективна, чем убеждения. 

Чтобы понять человека, задавайте ему вопросы в таком духе:
Тебе больно, потому что тебе нужно немного понимания?
Ты злишься, потому что хочешь, чтобы твои старания признали?
Хочешь сказать что-то еще?

Вы не должны попасть в цель — просто будьте любознательными. Молчание зачастую сильнее, чем слова — когда вы обнаруживаете потребности, которые мешают кому-то сказать «да», то идете по правильному пути.

Границы и последствия

Результатом сложного разговора не обязательно должно быть какое-либо соглашение. Мы надеемся, что сможем удовлетворить наши потребности, но иногда это невозможно. Печальная правда в том, что никто не может удовлетворять наши потребности всегда.

В конечном итоге ответственность за это лежит на нас самих. Поэтому нам нужно установить границы и определить последствия пересечения этих границ. Изложение последствий — одна из самых неудобных частей работы менеджера, особенно для людей, которые хотят, чтобы их любили.

Имейте в виду, что правильные последствия — это те, которые защищают ваши потребности, а не наказывают другого человека.

Допустим, сотрудник постоянно не выполняет показатели по продажам. Как менеджер, вы несете ответственность за эффективность своей команды. Если дедлайны не выполняются (граница), вы должны изменить ответственность работника или уволить его (последствие). Это не личное отношение, а просто защита своей потребности.

Искусство такого лидерства заключается в умении сопереживать другим, но также сопереживать себе. Это помогает вам общаться более понятно и лучше управлять конфликтами.

Ранее AIN.UA приводил текст о том, почему игнорировать имейлы — грубо. 

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Смотреть комментарии

Комментарии | 0

Последние новости
22 ноя
Смотреть все
  • Бизнес на госданных
  • Съемки на YouTube
  • ФОП для IT
  • Nimses
  • Бизнес в e-commerce
  • Продавать в интернете
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: