В колонке для AIN.UA Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit, рассказывает, как сформировать команду middle-менеджмента, и причем здесь теория межличностных отношений.

Роман Катеринчик
Фото: MyCredit

Команду, которая выполняет задачи по тактическому управлению, называют Middle Management. Обычно на этот уровень переходят специалисты, которые в компании достаточно долго. Например, это программист, который дошел до того этапа, что может стать техническим лидом. Или менеджер проектов, который способен объединять команду, вести за собой, и выполнять функцию тим-лида. 

Опасность заключается в том, что не всегда у топ-менеджмента получается с точностью определить тех людей, которые справятся с задачами, которые решаются на Middle-уровне (тактическое управление компанией). Расскажу о своем опыте.

Что входит в зоны ответственности на Middle уровне? 

  • Следить за эффективностью подотчетного юнита или команды (тайминг по задачам, качество продукта, финансовая эффективность, маржинальность).
  • Работа с людьми: проведение 1-ту-1 бесед, выявление теншенов, решение конфликтов.
  • Выполнение планов развития отделов и проектов. Например, выполнение задач, которые зафиксированы в бэклоге бизнес-целей команды (отдела, юнита).
  • Обучение команды и ее развитие: ревью качества работы, составление Road Map и планов развития человека, предоставление фидбека по результатам.
  • Отслеживание тенденций развития технологий и продукта и разработка решений внутри отдела для оптимизации .
  • Трансляция ценностей компании и донесение важности организационных решений (по сути, агенты изменений).
  • Руководство своей командой: планирование нагрузки, распределение задач по ответственным, контроль сроков и качества выполнения.
  • Расширение и замены в команде: предоставление планов по найму для отдела рекрутинга, проведение технических собеседований, адаптационные и менторские программы для новичков, онбординг процесс в отделе (юните).

Может показаться, что найти таких людей достаточно сложно. Но, благодаря такому инструменту, как социометрия, в обоих моих компаниях мы выявили кандидатов в Middle-менеджмент. 

С помощью этой простой методики, которая может подаваться даже как игровая, можно узнать о том, кто в вашей компании – неформальные лидеры. Мало того, можно выявить не только самих лидеров, но и связанных с ними людей. В первом приближении задача может показаться сложной, но на деле все гениальное просто. 

Социометрия — теория измерения межличностных отношений, автором которой является американский психиатр и социальный психолог Дж. Морено. 

Социометрический метод – вид опроса, направленный на количественное измерение и анализ структуры межличностных отношений в малых социальных группах путем фиксации среди членов малой группы связей предпочтения в ситуациях выбора. Относится к числу экспериментальных методов изучения малых групп.

Простыми словами, эта методика помогает увидеть, кто из сотрудников «Восходящие звезды», к которым все ходят за помощью по работе, и кто пользуется авторитетом. Эти самые «Звезды» и есть ваши потенциальные кандидаты в команду Middle-менеджмента. 

Ключевая ценность в том, что продвигая их, вы делаете ставку на людей, которые уже имеют социальное одобрение и будут отлично восприняты коллективом. Словно, когда вы ставите капитаном команды человека, который и так является лидером в коллективе. 

Механика выявления скрытых лидеров в коллективе?

Поделюсь простым алгоритмом того, как мы делали социометрическое исследования в обоих наших компаниях, а также что делали с этим  данными дальше.

Шаг 1. Готовим опросник с двумя ключевыми вопросами

Анкету собрать рекомендую в обычной гугл-форме. Важно, чтобы опрос не был анонимный, ведь вы будете выстраиваться связи, а это значит, нужно понять кто кого выбрал. 

Вопроса два:

  1. Для определения профессионального авторитета, задаем вопрос: «Назови трех человек из компании, к которым ты обратишься по рабочим вопросам?». 
  2. Для выявления «души компании», спрашиваем: «Назови трех человек из компании, которых ты пригласишь на День рождения?» (можно заменить другим видом досуга).

Шаг 2. HR менеджер распространяет анкету 

Делаете объявление по компании (например, в ТГ-канале), что проводите исследование по выявлению того, что можно улучшить в вопросах поддержки коллег. Люди будут задавать вопросы, что за анкета, поэтому им важно прояснить, почему же ее важно заполнить. Например, чтобы повысить сплоченность в коллективе. Важно обозначить дедлайн заполнения, и несколько раз об этом напомнить людям (максимум 3-4 дня).

Шаг 3. Напоминалки и пуши от HR-менеджера

Нужно «пушить» всех ребят на заполнение анкеты, чтобы вы могли получить как можно более развернутую картину. Не все любят анкеты, но нужно проследить за 100% заполнением. 

Шаг 4. Сведение все в матрицу связей 

Считаете полученные результаты, и выводите в виде матрицы связей. Там же очевидными становятся «Восходящие звезды» компании (те самые неформальные лидеры) и «Отшельники» (те люди, с которыми никто не поддерживает связь ни по работе, ни по досугу). Если хотите углубиться в тему более детальных расчетов и коэффициентов, то рекомендую этот сайт. 

Изображение предоставлено автором

Шаг 5. Анализ полученных данных и выводы

Анализируете с руководителями отделов и эйчаром результаты, и принимаете решение по дальнейшей работе с данными.Повторять исследование я рекомендую раз в полгода. Чтобы держать руку на пульсе и видеть положительные или отрицательные изменения. 

Критерии потенциального middle-менеджера

Когда вы увидели тех, кто является «Звездами» в команде, не спешите сразу назначать их лидами. Ведь нужно провести анализ, есть ли необходимые задатки для тактического управления и выполнения задач, которые я указал выше в список зон ответственности. 

Безусловно, всему можно научиться, но при выборе человека на роль юнит-лида, я в обязательном порядке слежу за тем, чтобы у выявить менеджерские скилы, среди которых:

  • оптимизм и энергия лидера;
  • умение планировать;
  • способность к организации эффективной работы;
  • умение работать с людьми и навыки эмпатии;
  • способность держать процессы под контролем и результаты в фокусе;
  • открытость к изменениям;
  • умение донести до команды решения и ключевые мысли.

«Нет ничего важнее, чем возможность дать человеку расти внутри компании» — это первое, о чем я всегда говорю своим руководителям. Поэтому, обучение и продвижение по карьерной лестнице — фундамент построения лояльного коллектива.

При этом, есть большая ловушка, о который должен знать каждый руководитель. Она заключается в том, если вы назначаете человека лидом группы, руководителем, или даете ему другую должность  — у вас никогда уже не будет пути назад. Поэтому, я рекомендую внедрять новую должность постепенно. Можно объяснить человеку перспективы и четко обозначить, что ему нужно сделать, чтобы туда прийти. 

Сделать испытательный срок в течение 2-3 месяцев, когда сотрудник будет выполнять чуть больше обязанностей, чем раньше. В это время вы сможете на него посмотреть и принять решение, насколько он соответствует своей будущей должности. Запомните, когда руководитель что-либо обещает сотруднику, пути назад уже нет. Поэтому обещайте осторожно. 

Как еще можно работать с данными полученными, из социометрии:

  1. Давать «Звездам» больше лидерских задач (например, если технарь с задатками лидера, его можно растить дальше как ментора, а также показать ему перспективу развития в тим-лида направления).
  2. Распределить нагрузку со слишком ярких «Звезд» (которые набрали в 2-3 раза больше баллов, чем другие «Звезды»), так как сосредотачивать решение всех рабочих вопросов на одном человеке – опасно как для выгорания самого человека, так и появлением стеклянного потолка для других сотрудников.
  3. Анализировать связи между группами, чтобы в случае с расставанием с кем-то из команды, вы могли провести беседу и работу с теми, кто связан с этим человеком. Часто вашей задачей будет сохранить текущий состав, и сделать так, чтобы за «звездой» не потянулись важные для вас люди. Для этого вам нужно работать с ними, общаться, проработать их тенешены. 
  4. Включать «Отшельников» в работу коллектива. Безусловно, интроверту не по душе будут шумные вечеринки, но я больше о том, чтобы подключать «Изгоев» в то, чтобы принимать больше участия в рабочей жизни компании – то же менторство новичков опытным коллегой.
  5. Также социометрия показывает информацию о том, насколько в отделе или в компании люди в целом друг с другом общаются, и взаимны ли эти связи. Поэтому, с теми отделами, где низкая взаимность (люди не выбирают друг друга), нужно проводить тимбилдинги и дополнительные мероприятия по сплочению коллектива. 

Автор: Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit