З 1 листопада Київ учергове опинився в «червоній» зоні. Заклади харчування продовжили роботу, але з умовою: усі працівники та відвідувачі повинні мати сертифікат про вакцинацію, негативний ПЛР-тест або довідку про одужання від ковіду. За перший тиждень посилених обмежень виторг просів на 34%, дослідила компанія з автоматизації Poster, проаналізувавши дані про продажі 7500 закладів громадського харчування України.
Як місяць «червоної» зони вплинув на роботу бізнесу загалом і фінансові показники зокрема, AIN.Business розпитав у столичних рестораторів.
Дмитро Борисов, Gastrofamily
За останні два роки ми вже звикли, що в будь-який момент треба бути готовими до нових «правил гри». Це може бути повна заборона на роботу, локдаун вихідного дня, обмеження в графіку тощо. Ще на початку ми вирішили сприймати їх як некерований та непрогнозований фактор ризику.
Цього місяця ми приймаємо гостей у залах згідно з новими нормами, працюємо на виніс та здійснюємо доставку.
Були сумніви, чи не краще взагалі на цей час припинити роботу. Рішенням не закриватися повністю спирається на базову арифметику. На другому році пандемії немає жодних знижок на оренду, як у перший локдаун: ти або платиш оренду, або з’їжджаєш. Якщо встиг повернути інвестиції в будівництво до цього часу, чудово. Ні – то ні.
Зараз у нас доставка та робота на винос – це 5-10% від усіх замовлень. У деяких форматах – до 20%, якщо під неї адаптований продукт і бізнес-система. Доставка – не панацея. Якщо один ресторан приймає 50-100 замовлень на доставку в день, це вже дуже успішний кейс. Та гостей офлайн зазвичай від 300 до кількох тисяч. До того ж зупинити роботу кількох десятків ресторанів непросто: у нас є зобов’язання перед постачальниками, партнерами, командою тощо.
У перший тиждень виручка впала на 30-50%. Потім ситуація трохи покращилася. Та все одно це історія не про прибутки, а про виживання. За два роки ми втратили кілька мільйонів інвестиційних коштів, деякі ресторани закрили і ще кілька зачинимо незабаром. Оренда дорожчає, відвідуваність зменшується, а ціни на базові продукти ростуть, тому їхня бізнес-модель стає для нас нецікавою. Це нормально.
Головне – що за цей час нам вдалося не просто зберегти компанію, а й суттєво зміцнити її, зробити більш гнучкою та інноваційною. Зараз наш фокус – перетворитися із суто ресторанної на FoodTech-компанію. Розвиваємо формат кафе-магазинів та робимо страви доступними в ритейлі.
Володимир Ярославський, Lucky та Chef’s Table
Ми нічого не змінювали в процесах, бо до карантинних обмежень готувалися вже з 1 жовтня. Уже були вказівки щодо сертифікатів. Ми поступово щеплювали працівників і більше нічого не змінювали. На 4 жовтня в нас була стовідсоткова вакцинація персоналу.
Якщо чесно, у преміумсегменті завжди важче працювати. Він менше заробляє, бо треба більше персоналу. Рівень у дрібницях, а вони потребують вкладень.
Найдорожче в нашому сегменті коштує людська праця. Ми працюємо як товариство і виплачуємо зарплату згідно з українським законодавством – без заощаджень на схемах із ФОП. Багато сил витрачаємо на навчання персоналу, щоб працівники правильно розмовляли, пропонували продукт, відчували гостя. У нас дорожчий продукт, я не можу його більше націнити. Плюс немає доставки: у нас акцент на сервісі, атмосфері, стравах, які не можна адаптувати під take away.
У кризу забезпечені люди теж трішки починають економити, обирають більш повсякденну їжу. Під час перших локдаунів вони хотіли більше свята. Ресторани були для них віддушиною, чимось особливим. Зараз усе відчинене, немає цього свята.
А втім, є і позитив. Наприклад, звичайний сегмент майже не залишає чайових, а в нас вони є. Ми ділимо чайові на весь персонал – кухарів, посудомийників, офіціантів – щоб усі старалися на кращий результат. У нас немає відсотків за продажі, бо я хочу, щоб офіціанти працювали на якість.
Зазвичай, у нас був великий потік, не з усім встигали, траплялися накладки. Натомість коли людей менше, обслуговування краще. Це плюс для гостей. Чайові залишилися на тому ж рівні.
Саміра Абдулова, консультантка з комунікацій McDonald’s
Для компанії запровадження «червоної» зони хоч і потребувало додаткових заходів, але не було несподіванкою. Ми врахували досвід попередніх локдаунів, тож зустріли нововведення підготовленими.
Через закриття залів для невакцинованих у нас перерозподілилися продажі – зросла кількість замовлень із собою, на доставку та через McDrive. Треба було переглянути замовлення продукції, поповнити запаси пакування для take-away продажів.
Ми також стикнулися з іншим викликом. Оскільки відкривати зали можна лише за умови, що 100% працівників і відвідувачів вакциновані, мають негативний тест або документ про одужання, ми мали пояснити це і команді, і клієнтам. На жаль, траплялися випадки, коли відвідувачі дуже емоційно реагували на такі роз’яснення. Для персоналу ми переглянули графіки роботи та перерозподілили змін з урахуванням нових вимог.
Женя Михайленко, Food VS Marketing
Червона зона цього разу абсолютно неадекватна. Таку кількість протиріч між конституцією, женевською конвенцією та правами людини ще треба пошукати. Я вважаю, це чергова профанація від держави, яка черговий раз некомпетентно дає гайдлайни суспільству.
Як завжди, найбільша проблема – це те, що з переходом до «червоної» зони споживачі одразу лякаються і починають витрачати менше. Позитив для нас у тому, що з кожним таким локдауном довіра до державних вказівок дедалі слабшає. Думаю, через одну-дві такі події українці ставитимуться до карантину більш спокійно.
Ми зменшили кількість працівників та навантаження на заготівельні цехи. Також роздали всім інструкції щодо комунікації з органами перевірки. Цього було достатньо.
Щодо цифр: продажі впали на 25%. Вдалося дещо зменшити удар по нашій економіці: для порівняння навесні падіння склало 50%.
На ресторатора в «червоній» зоні склали адмінпротокол. AIN.Business розповідав, що робити.
