Alty — українська сервісна компанія, яка у форматі бутикової агенції працює з банківськими та фінтех-продуктами. У їхньому портфоліо — розробка першого дизайну мобільного застосунку monobank і «Мобільного Ощаду» разом із Fedoriv.
Восени 2023 року в операційці компанії відбулись зміни: співзасновник Леонід Горєв відійшов від управління, щоб зосередитись на інших проєктах — Card Blanch і Recharge.
AIN.UA поговорив із Горєвим про фінтех-ринок, вартість розробки застосунків для необанків, а також про нові продукти, над якими він працює.
Останню розмову з вами AIN.UA записав у серпні 2022 року. Що за цей час змінилося з погляду команди, клієнтів, операційних процесів та економічних показників компанії?
На початку повномасштабної війни було складно, як й іншим бізнесам. Але нам пощастило, адже ми мали чергу з клієнтів, тож вдалось не просісти. За 2022-2023 роки навіть трохи зросли. До того ж ми перед самим початком повномасштабної війни підписали угоду з великим банком в Нігерії, і це також посприяло зростанню.
А який станом на зараз розподіл щодо закордонних і українських клієнтів?
20% українських і 80% міжнародних. Раніше було 40% на 60%.
Цей тренд, насправді, важливо зафіксувати. Можна побачити, що з 2022 року в міжнародних клієнтів змінювались перестороги стосовно українських технологічних компаній, які вели їхні проєкти: спочатку війна як така, потім блекаути, врешті мобілізація. Ви стикалися з цими пересторгами? І як їх розвіювали?
Так, звісно. Передусім ми наголошуємо на тому, що ми міжнародні, в нас є юридична особа в Сполучених Штатах. Але водночас для нас важливо підкреслювати своє українське коріння.
Насправді 2022 року в нас були клієнти, які казали: «Тримайте гроші вже зараз. Роботи для вас наразі немає, але ми згодом повернемось і поспівпрацюємо».
А у 2023 році вже спостерігали дещо іншу динаміку. У безлічі моїх знайомих закрились бізнеси, в інших — відбулись масштабні скорочення, саме через перестороги замовників.
Здебільшого під удар потрапили великі сервісні IT-компанії, і їм доводиться змінюватись, підлаштовуватись. Таким бутиковим компаніям, як наша, набагато легше: у нас немає угод, де законтрактовані 500 спеціалістів.
Інша річ — війна стала чимось звичним для наших клієнтів. Вони бачать, що ми попри все виконуємо великі обсяги роботи, не маємо факапів, тож вони готові платити.
Ваш основний домен — фінтех. Які зараз найперспективніші ринки для запуску фінтех-продуктів?
Ми фокусуємось на африканський ринок і регіон GCC: Кувейт, Саудівська Аравія, Об’єднані Арабські Емірати та інші країни [до регіону GCC, крім згаданих держав, входять Бахрейн, Катар і Оман — ред.].
Ваша компанія є офіційним партнером MasterCard. Цікаво, що в нещодавньому інтерв’ю AIN.UA Дмитро Дубілет зазначав, що такі гравці, як MasterCard і Visa, допомагають із пошуком клієнтів, бо це win-win ситуація і для фінтех-компанії, і для платіжного оператора. У вас це теж так працює?
Я згоден з Дімою в цьому питанні, бо для нас платіжні системи грають велику роль у лідогенерації. Ми активно співпрацюємо з українськими офісами MasterCard та інших платіжних систем, а також розвиваємо співпрацю в GCC та в африканському регіоні. Для MasterCard і Visa, найбільших гравців, важливо мати якомога більше транзакцій з їхніх карток. Тож вони сприяють тому, аби такі агенції, як наша, трансформували з погляду цифрових технологій традиційні банки, допомагали їм ставати необанками. Це важливіший для них напрям, ніж інвестбанкінг, корпоративні рішення тощо.
А які загалом тренди зараз є в площині необанків? Навіть по українських сервісах можна спостерігати, що вони йдуть в напрямку super apps, аби давати максимально широкий спектр послуг, запускати програми лояльності тощо.
Я широкого запиту на super apps не бачу, це був актуальний тренд два-три роки тому. Чому взагалі всі побігли в суперапи? Бо побачили такі FinTech-компанії, як, наприклад, казахстанський Kaspi.
Загалом усі банки хочуть будувати екосистему, просто не всі це можуть робити через технологічну складність. Наприклад, «ПриватБанк» приділяв цьому багато фокусу з 2012-го по 2017 роки. В Україні ж всі хочуть бути схожими на monobank, тому що він став надзвичайно успішним. І всі в якийсь момент бігли робити «наступний monobank».
Якщо повернутись до трендів, то я спостерігаю бажання компаній якимось чином знову взаємодіяти з криптовалютами.
Один із найвідоміших ваших клієнтів — monobank, для якого ви розробляли дизайн-код застосунку. І ось у квітні цього року банк вперше за шість років оновив дизайн свого застосунку. По-перше, мені здається, це дуже серйозний термін, впродовж якого інтерфейс залишався актуальним. А скільки в середньому живуть дизайн-коди, що ви розробляєте?
Я вважаю, що якщо застосунок гарно задизайнений, то він може жити і вісім років. Але це не означає, що йому не потрібно змінюватись. Технічна робота має постійно вестись, треба тестувати гіпотези, розширювати функціональність.
Великі ж зміни дизайн-коду, як ми побачили на прикладі monobank, дійсно відбуваються через шість-десять років. Частіше немає сенсу, бо таким великим компаніям із мільйонами клієнтів робити кардинальні зміни дуже важко.
Це людська психологія: користувачі звикають до певного інтерфейсу, взаємодії із застосунком, і навіть якщо він змінюється на краще, то це початково може сприйнятись погано. По-друге, це потребує великих інвестицій.
А скільки загалом коштує розробка подібного застосунку? Памʼятаю, в одному з інтервʼю ви називали суму від одного до кількох мільйонів доларів.
Через інфляцію вже навіть більше. Я справді вважаю, що на сьогодні неможливо зробити гарний банківський застосунок, не маючи хоча б $1 мільйона.
Чому традиційним банкам важко цифровізуватись? Бо для того щоб дати користувачам справжній зручний цифровий досвід, треба змінити купу процесів, трансформувати цілі банківські відділи, переписувати legacy код, а це тягне за собою багато грошей. Інколи сума може сягнути і $10 мільйонів.
Я так розумію, що якщо йдеться про державні банки, то ще постає питання КСЗІ, безпекової частини застосунку.
Бекенд і безпека — це питання абсолютно всіх банків. І воно справді гостро стоїть через регуляцію та сертифікацію, а також тому, що через проблеми з безпекою банки можуть зазнати великих збитків, якщо відбудеться кібератака.
Чи долучались ви до розробки оновленого дизайну monobank?
Ні. Але ми можемо іноді з ними поговорити, нагенерити ідеї для їхніх сайд-проєктів.
Всередині monobank достатньо крутих дизайнерів. Водночас будь-який enterprise має залучати зовнішніх консультантів, бо коли ти довгий час працюєш всередині одного проєкту, то в тебе виникає зашореність. Ти не можеш змінити процес, поки не вийдеш із процесу.
Подивимось, може, колись вони знову звернуться до нас, наприклад, за аудитом, адже ми в гарних взаєминах.
Цікаво, що у вересні 2023 року ви написали, що йдете з позиції CEO Alty, натомість директором став Артем Локтіонов. Розкажіть, що призвело до такого рішення?
Це дуже повільна та багатокрокова стратегія стосовно мого відходу від операційної діяльності Alty.
Існує така дилема exploration-exploitation — дослідження та використання. Все підприємництво ділиться на ці дві складові. Exploration — це про інновації, нові ідеї та бізнес-моделі тощо. Exploitation — це про зростання, масштабування і те, як покращувати вже наявні інструменти, зробити з хаосу систему.
У мене більше досвіду саме в exploration. І в мене особистий парадокс: я системний, але не люблю системи. Моя стихія — це хаос. Я люблю щось новеньке, дуже багато експериментую, тож для мене в компанії склалась така ситуація, що треба відійти від операційної роботи, щоб дати змогу компанії зростати.
Посаду CEO компанії зараз обіймає Артем Локтіонов, дуже системна людина. Я відійшов від управління якраз для того, щоб будувати нові компанії, такі, як мій проєкт Card Blanch, також я є співзасновником Recharge.
А на якому етапі зараз Card Blanch?
За останні п’ять років ми попрацювали з багатьма різними банками, під час співпраці з якими проводили чимало інтервʼю з користувачами, аби краще зрозуміти їхні потреби. І ми побачили, що по суті ніхто не хоче змінювати банк, в якому він обслуговується.
У США ця проблема вже дуже давно: люди мають по п’ять-шість різних карток, кредитні, дебетні тощо. І їм доводиться ними «жонглювати» впродовж дня. Тоді ж ми побачили британський стартап Curve, який розробляє «єдиний гаманець». Ми надихнулись ним і вирішили розвʼязати ще одну проблему користувачів — програми лояльності. Щоб отримати знижку, вам треба спочатку ідентифікувати себе в магазині, потім вибрати картку, яка підходить під конкретну категорію, щоб потім отримати кешбек.
Ми ж вирішили автоматизувати цей досвід: вам треба тільки заплатити нашою карткою, а всі бонуси автоматично підтягнуться. Ми за самою транзакцією бачимо, чи у вас програма лояльності в цьому магазині, та автоматично вибираємо ту картку, яку ти підвʼязав під конкретну категорію. Так зʼявився Card Blanch.
Ми запустили краудфандинг на американському ринку, у межах якого зібрали $466 000. Зараз ми на стадії пошуку інвесторських коштів для повноцінного релізу. Треба провести customer acquisition і допрацювати функціональність.
Основним ринком ми обрали GCC. Ідея продукту полягає в тому, щоб об’єднати наявні криптовалютні та фіатні інструменти користувача в одному місці, дати йому можливість платити різними методами через єдину картку.
Нам потрібен крутий ангельський чи венчурний lead-інвестор, який допоможе нам з нетворкінгом і поведе нас далі.
