Кризове лідерство: як повномасштабне вторгнення трансформувало бізнес і чому гнучкість стала ключем до виживання – колонка
Ярослав Філімонов, CEO та співвласник Kvertus у колонці для AIN розповідає про власний досвід кризового лідерства в умовах повномасштабного вторгнення.
Коли на початку 2022-го більшість із нас планували черговий етап розвитку, здавалося, що внутрішні кризи й карантинні обмеження — це найсерйозніші виклики, які могли трапитись. Однак день, коли зранку пролунали вибухи, поклав край упевненості. Пригадую, як мої колеги й партнери, які ще вчора говорили про збільшення експортних постачань чи плани розширення в інші регіони, натомість почали шукати способи зберегти команду й не поставити на паузу діяльність. Бізнес опинився перед подвійним викликом: як вижити і як стати корисним для оборони від ворога.
Я почав помічати, як майже миттєво змінюється стратегічне мислення керівників. Багатьом компаніям довелося відмовитися від річних планів, бо неможливо працювати у віддаленому режимі «як раніше», коли логістика руйнується, частина команди виїжджає за кордон, а партнери тимчасово припиняють співпрацю. Учасники ринку переходили на короткі спринти з чіткими цілями: наприклад, за кілька днів організувати склад для гуманітарних товарів чи перебудувати маркетинг для потреб військових — і потім перевіряти результати. На фоні цього переформатувалися процеси ухвалення рішень: бюрократія мінімізувалася, а швидка комунікація всередині колективу стала запорукою виживання.
Водночас вийшла на чільну роль психологічна підтримка. Якщо раніше корпоративна культура й HR-ініціативи могли залишатися приємним доповненням, то зараз люди потребували не лише логістики, а й упевненості, що компанія не залишить їх наодинці з проблемами. Спостерігаючи за різними бізнесами, я помітив, що ті, хто створив прозорий аварійний план у перші ж тижні (скажімо, про те, як діяти під час обстрілів чи куди релокувати офіс), зміцнили свій авторитет в очах команди. Такі компанії здобули особливий капітал — довіру працівників, які з вдячністю оцінили відкриту комунікацію та чіткі кроки задля їхнього захисту.
Істотно змінилася система мотивації. У мирний час основою корпоративної культури переважно був такий розрахунок: підвищення кваліфікації, бонуси, тимбілдинги. Зараз цінується зовсім інше: швидка адаптація, волонтерська підтримка армії, розуміння того, що навіть офісний простір можна перетворити на укриття чи центр збору допомоги.
Ці рішення не завжди сприяють збільшенню прибутку тут і зараз, але вони створюють той стрижень, довкола якого формується нова лояльність працівників: вони бачать, що не тільки керівник, а й компанія є частиною великої патріотичної спільноти. У такий період багато людей, які могли б звільнитися, кажуть: «Ми хочемо бути тут, бо робимо внесок у перемогу».
Також став дуже чітким баланс між прибутком і соціальною відповідальністю. Коли на кону стоїть безпека тисяч людей, ігнорувати суспільний запит — означає втрачати репутацію, а разом із неюпотенційних клієнтів і партнерів. Водночас необхідно продовжувати комерційну діяльність, адже без доходу не буде заробітної платні та можливості підтримувати армію. Тому кризове лідерство в нинішніх умовах — це особливо складний, я б сказав, загострений пошук балансу між соціальною відповідальністю, етикою та фінансовою вигодою. Спостерігаючи за колегами, усвідомлюю: найкраще працює підхід, де кожен крок перевіряється запитанням «Як це допомагає країні й команді в тривалій перспективі?» Наприклад, якщо переважає бажання продавати продукцію за собівартістю, щоб вона була більш доступною для військових, то це не дасть змоги розширити виробництво, щоб краще задовольнити попит фронту.
Новим інструментом особисто для мене став зріз настроїв у колективі. Раніше ми проводили щомісячні зібрання на тему підсумків і планів. Тепер щотижня збираємо короткий статус, на якому кожен керівник групи розповідає не лише про виробничі питання, а й про настрій співробітників та їхні сімейні проблеми, що виникли через бойові дії чи обстріли. Це дає команді чітке відчуття, що в скрутну хвилину ніхто не залишиться поза увагою. Чим ширше команда бачить політику та ситуацію в компанії, тим менше тривожності та шкідливих чуток.
Окрім внутрішніх змін, важливим виявився і зовнішній вектор. Сусідні країни відкрили двері для українських бізнесів, тож частина з них релокувалась. Але постало питання: «Який вигляд ми будемо мати перед партнерами, якщо не підтримуватимемо своє військо та населення?» Тому компанії почали офіційно брати участь у міжнародних благодійних форумах, фондах. Спостерігається своєрідне єднання: якщо раніше великі гравці могли бути конкурентами, то тепер вони обмінюються ресурсами, щоби швидше доставити допомогу на передову. Це не просто гуманізм, це зрозумілий прагматизм, бо від спільного внеску в перемогу залежить майбутнє всіх бізнесів.
Я регулярно спілкуюся з колегами з різних секторів: хтось займається агро, хтось — ІТ, дехто — логістикою. Усі як один кажуть, що повномасштабне вторгнення навчило їх дивитися на власну справу крізь призму користі для суспільства. Тому так зростає значення технологічних рішень для армії. Є навіть компанії, які впроваджують власні R&D-відділи, створюючи продукти на межі комерційного та військового застосування Це вже не екзотика, а нова необхідність.
Отже, кризове лідерство в часи війни вимагає одночасно суворого реалізму й людяності. Потрібно швидко вирішувати, адаптовуватися, але водночас пам’ятати про тих, хто працює поруч, і про велику мету — зберегти життя людей і допомогти країні. Ця ситуація стала стрес-тестом, що визначає, чи здатне керівництво діяти з максимальною гнучкістю, щирістю та підготовленістю до найгірших сценаріїв. У результаті, саме такі компанії продовжать розвиватися після війни, бо вони побудували всередині команди новий рівень мотивації та відповідальності.
Війна перевернула наші уявлення про пріоритети, змусила формулювати стратегії з урахуванням моральних чинників і гострої потреби в єднанні. Цей досвід болісний, але загартовує український бізнес, робить його стійкішим завдяки адаптивності та духовній силі. Зрештою, лідери, які сьогодні реалізують принципи кризового менеджменту, невдовзі стануть архітекторами відновленої України, де результат вимірюватиметься не тільки розміром дивідендів, а й тим, наскільки ефективно вони долучилися до національної безпеки та розвитку.
