История стартапа по продаже экологически чистых продуктов для мам Ecomom может послужить жестким уроком для всех начинающих предпринимателей. Когда-то Ecomom был быстрорастущей, подающей большие надежды компанией, но недавно сообщил инвесторам о начале процедуры банкротства, после трагического самоубийства его CEO Джоди Шермана в конце января 2013 года.
Это произошло через неделю после того, как в компании провели сокращения, надеясь, что это позволит остаться на плаву. Казалось, никто просто не знал, насколько плохи у Ecomom дела с финансами. Всего через пару месяцев после привлечения $5 млн венчурных инвестиций. Что должно было случиться, чтобы все окончилось настолько плохо?
Редакция AIN.UA предлагает перевод статьи Сары Лейси об истории этого стартапа.
История Ecomom может стать предостережением для любого стартапа, работающего в сфере электронной коммерции 2.0. Мне кажется, то, что вызвало неудачу Ecomom, продолжает влиять на e-commerce, более того, этот фактор присутствовал в электронной торговле всегда.
По одной из версий, последней каплей стала ошибка при закупке товара, которая кардинально повлияла на поток наличности в компании и оставила за ней $1 млн долга, но только этим все не ограничилось. С одной стороны, это не могла быть банальная ошибка в форме закупки, не лишний дописанный ноль. Такое легко исправить. Скорее, это могло быть вызвано агрессивной политикой продаж компании.
Многочисленные источники среди команды проекта, а также среди инвесторов, описывают эту ошибку как соломинку, которая доломала хребет агрессивной политике, принятой руководством Ecomom. Не имея серьезного основания, компания пыталась вырасти так быстро, как только возможно. Никто не осознавал действительного размера финансовых проблем, которые предстали перед компанией, но, по нашим данным, в компании понимали, что разогнанные продажи даже не приближались к прибыльности, и не могли держаться на одном уровне долгое время.
Не нужно специального доступа к финансовой отчетности, чтобы взглянуть на то, что происходило. Если поискать в интернете по запросам “Ecomom” и “купон”, в выдаче вы получите около 73 тыс. результатов. Многие скидочные акции проходили через сайты с однодневными скидками. Пример акции на сайте PlumDistrict примечателен: компания предлагала товар, стоящий $100, всего за $40, и с бесплатной доставкой. Если учесть 50% комиссию, которую берут большинство скидочных сайтов, экономика этого предложения выглядит еще хуже. Как сказал мне один инвестор, это – как продавать доллар за 20 центов. В данном случае – доллар вложенного капитала, который не является безразмерным.
Это не означает, что Ecomom плохо управлялась. Если бы клиенты, привлеченные этими акциями, становились бы постоянными, это – неплохая цена за привлечение. Но в случае с Ecomom этого не происходило, по крайней мере, до того, как закончились деньги. И ошибка с закупкой съела остающуюся наличность. Многие мерчанты жалуются на групоноподобные сервисы, поскольку они привлекают клиентов, жадных до скидки, но не постоянных покупателей.
Ecomom не одинок в такой тактике. История этой компании должна предостеречь те интернет-магазины, которые просто используют инвестиции, чтобы “покупать оборот”. Сайты об IT должны аккуратнее рапортовать о взрывных продажах стартапов, когда нельзя проверить баланс компании, и понять, какой ценой достигаются такие продажи. Если мы и научились чему-то на примере Groupon, так это тому, что хорошие данные по продажам можно обеспечить, просто имея достаточно денег. Обеспечить на какое-то время.
Ecomom привлек относительно немного денег по сравнению с остальными сервисами электронной коммерции, так что проблемы проявились просто быстрее, чем в остальных случаях. Некоторые венчурные инвесторы уже высказывали скептицизм по поводу того, что в социальной коммерции есть какая-то рациональная составляющая. И что единственный реальный путь привлечения покупателей – ключевые слова в поисковике. Как мне кажется, многие e-commerce-сайты идут по пути Ecomom, сжигая наличность.
Что же касается термина “покупка оборота”, Джок Копельмен из First Round Capital объясняет его так: “В конечном итоге показатель CLV (Customer Lifetime Value, заработок с одного клиента в течение его жизни) должен превышать ту сумму, которую вы потратили на данного покупателя. Иначе получается нечто, напоминающее схему Понци (аналог финансовой пирамиды – ред.). По моим наблюдениям, быстрый рост множества компаний основан только на их вере в то, что CLV окажется больше затрат на маркетинг. Ключевой вопрос здесь: как долго они собираются покупать пользователей. Будут ли они возмещать затраты на привлечение уже на первой покупке, второй, пятнадцатой?”.
Нельзя сказать, что агрессивное наращивание клиентской базы не срабатывало в прошлом. Мы имеем пример Amazon. Компании уже 20 лет, и, возможно, она продолжает заниматься чем-то подобным. Или же Zappos, который долгое время пренебрегал прибылью, чтобы получить клиентов. Бесплатная доставка и бесплатный возврат товара, к которому приучил пользователей Zappos, ударил по прибыльности всей отрасли, поскольку именно этого стали ожидать покупатели. Но в случае с Amazon или Zappos эта схема сработала. Но множество других компаний в поздние 90-е всплыли “кверху брюхом” благодаря такой стратегии.
Видение Шермана больше касалось построения долгосрочных отношений с покупателями. Вот выдержка из его письма инвесторам сразу после того, как Amazon купил Diapers.com осенью 2010 года: “Не секрет, что Diapers.com создал крупный бизнес на продаже товаров большими объемами при низкой марже. Так же, как не секрет, что Amazon интересовалась ими сразу после выхода Amazon Mom – еще одной попытки построить бизнес по такой же схеме. Но это не та модель, в которую вложил деньги каждый из вас. Вы инвестировали в компанию, которая строит тесные и долгосрочные отношения с семьями и мамами, поддерживает их доверие и лояльность через возможность совершать покупки, безвредные для них самих и членов их семьи. Если кратко, вы вложили средства в компанию, чья стратегия очень отличается от тех, кто торгует большими объемами при низкой прибыли. Наша ценность и наше предложение покупателям в том, что мы помогаем им чувствовать себя защищенными. Они знают: обращаясь в Ecomom, они получат продукты, которые мы исследовали и отобрали для них. Все, чем мы похожи на Amazon – это наш фанатизм по отношению к пользовательскому опыту”.
Судя по этой цитате, Шерман понимал, как важен CLV. Кто знает, как все сложилось бы, если бы он остался жив. Возможно, ему удалось бы привлечь больше денег? Переиначить и перезапустить проект? Мы никогда этого не узнаем.
Многие инвесторы были удивлены, обнаружив, насколько неприбыльными были продажи Ecomom. Но начиналось все с очень креативного продвижения сайта, через блоги мам, при этом предлагались очень незначительные скидки. Когда Шерман только начал заниматься акциями-однодневками, скидки все еще были очень скромными. Но в какой-то момент все изменилось. Возможно, под давлением или из-за обещаний, которые он давал, поднимая последний раунд. За последний год тон писем к инвесторам поменялся, сместился в сторону описаний быстрого роста. Никто, даже руководство компании, не понимал, насколько агрессивной становится политика продаж.
Не известно, знал ли Шерман, что его компании оставались считанные дни. Операционный директор, который возглавил компанию после его смерти, очевидно, не был в курсе ужасного положения проекта. Этого не знали и инвесторы.
В завершение хотела бы уточнить: моя статья об Ecomom преследовала одну цель – проанализировать закат некогда многообещающего, успешного проекта. Я не намеревалась спекулировать на тему того, почему Шерман покончил с собой. Я видела, как другие журналисты забрасывали письмами инвесторов и друзей, намереваясь выяснить, правда ли, что сложности в Ecomom лишили его жизни? Лично мне это казалось отвратительным. И хотя обсуждение тягот предпринимательства полезно, просто хочу напомнить всем, что никто не знает, отчего умер Шерман. Никто не знает, под каким давлением он находился. Здесь может быть только один источник информации, и он сейчас недоступен.
