Молодые бизнесы постоянно стремятся наращивать доходы. Что немудрено, ведь именно ради этого мы в первую очередь основываем стартапы. На них давят со всех сторон: инвесторы хотят быть частью растущих компаний, а сообразительные сотрудники – частью “следующей большой вещи”. В результате растущих прессинг подталкивает менеджмент компании на нездоровые и рискованные решения. Возьмем, к примеру, Ecomom.com, за крахом которого последовало самоубийство его основателя и руководителя Джоди Шермана.
В своей статье Джастин Йошимура, основатель и СЕО 500friends, который консультирует игроков рынка электронной коммерции в вопросах взаимоотношений с клиентами, на примере Ecomom и других интернет-компаний объясняет, почему на самом деле наращивание прибыли может вредить стартапу.
Ecomom был многообещающим стартапом в сегменте электронной коммерции. Он поднял $10 млн венчурных инвестиций, чтобы стать “Zappos для эко-продуктов”. В отчаянном стремлении достичь агрессивных целей по доходам, компания выбрала стратегию скидок. Огромных скидок. Настолько невероятных, что один из клиентов по этому поводу даже написал пост у себя в Facebook: “Учитывая сумасшедшие предложения, которые регулярно поступают от Ecomom, я задаюсь вопросом, как они зарабатывают. Мне кажется, никак. Очень грустно…” Как и многие ритейлеры, Ecomom надеялись, что их стратегия продажи товаров по заниженным ценам компенсируется ростом количества покупок. К сожалению, это случается редко.
Я сомневался, стоит ли анализировать Ecomom так скоро после ухода из жизни Джоди Шермана. Он был моим другом, и я был шокирован новостями о его поступке. В конце концов я решил, что мне нужно это сделать. Трагедия Джоди еще больше укрепила меня в стремлении помогать ритейлерам правильно растить их бизнесы. Я основал 500friends, оказавшись в похожей ситуации с Джоди – после провала моего предыдущего стартапа. Тогда, не отпраздновав еще свой 21-й день рождения, мне пришлось уволить отличную команду из трудолюбивых людей. Конкурировать с Amazon и Walmart всегда нелегко, но в этом я вижу свою миссию – помогать ритейлерам не просто выживать, но процветать.
Старый прием с большими скидками может увеличить количество клиентов, но гасит маржу и препятствует рентабельности. Некоторые компании пытались расти, тратя больше на привлечение клиентов. Bidz.com – “eBay для бижутерии”, которому удалось получить почти $100 млн от продаж благодаря продолжительному увеличению бюджета на привлечение покупателей, однажды достиг отметки $50 за нового клиента. Когда инвесторы это поняли, акции компании начали неумолимо падать, в конце-концов обвалившись до $0.25 за штуку. В результате компанию приватизировали по цене $0.78 за акцию.
Протискиваться в топ за счет снижения цен и увеличения расходов на привлечение клиентов, как правило, не стоит. Прежде чем сосредотачиваться на росте, нужно убедится, что основы бизнеса соблюдены. Пожизненная ценность клиента должна управляться несколькими составляющими стоимости на его привлечение. Amazon – это наглядный пример едва прибыльной компании, чьи доходы поддерживаются за счет высокой пожизненной стоимости клиента. В 2012 году основной бизнес Amazon сгенерировал $48 млрд в продажах. Учитывая, что 30% онлайн-покупателей изучали Amazon, прежде чем совершить покупку, по сравнению с 13% у Google, можно предположить, что Безо и компания собаку съели в этой сфере. Для Amazon было бы невозможно расти почти в три раза быстрее темпов роста отрасли электронной коммерции, если бы этот рост зависел только от привлечения новых клиентов.
Устойчивый рост – не единственное беспокойство ритейлеров. Demandware – это В2В2С компания, которая обслуживает на своей платформе интернет-магазины для брендов различной классификации от Pacific Sunwear до L‘Oreal. Как и Amazon, рост его доходов зависит от пожизненной ценности клиента. В 2012 году стоимость подписки превысила 100%, и при этом отток клиентов был меньше 5%. Следовательно, рост доходов компании, скорее всего, будет сохраняться еще долго. База клиентов Demandware настолько безукоризненна, что даже если бы он полностью ликвидировал свои продажи и маркетинговый бюджет, доход продолжал бы расти. Это одна из причин, по которой Demandware на сегодняшний день оценивается 10-кратными доходами.
Есть ли возможность для брендов вроде Ecomom идти путем ответственного и устойчивого развития в среде, в которой инвесторы вознаграждают быстрое восхождение в топ, новые кандидаты на работу присоединяются к “следующей большой вещи”, а потребители ждут огромных скидок? Есть, и у Ecomom была часть ответа на этот вопрос. У этой компании была “уникальная личность”, прекрасное курирование и фанатичная сосредоточенность на сервисе. Сначала она капитализировалась на этих сильных сторонах. Ecomom успешно рассказывала свою историю на корпоративном блоге и своих каналах в социальных сетях, жертвовала еду за каждую покупку, запустила программу лояльности, которая выходила за рамки обыкновенного вознаграждения за транзакцию.
К сожалению, даже эта программа лояльности пала жертвой культуры скидок, превратившись в некую программу уступок вместо стратегии вовлечения ради увеличения пожизненной ценности клиента. Ecomom стоило бы подумать о сегментации, персонализации и создании дополнительных возможностей вовлечения. Сфокусироваться на исключительности и узнаваемости (а не предоставлении еще большего количества скидок), создать и стимулировать дополнительные возможности вовлечения клиентов (например, писать обзоры, работать над своими аккаунтами в социальных сетях, привлекать друзей и т.д.).
Менее трагичные, но не менее впечатляющие версии истории Ecomom разыгрываются сегодня на арене ритейла. Продавцам, которые стремятся построить длительный и устойчивый бизнес, нужно быть смелыми и прекратить следовать краткосрочным целям роста посредством безудержного дисконтирования. Цена превратного понимания этой стратегии слишком высока.
Источник PandoDaily
