У основателя Tickets.ua Сергея Кравца есть беспородный кот Бася. В 2001 году предприниматель купил его в переходе за последние 10 гривен, оставшиеся в кармане. Рыжего забрали перед носом – пришлось взять черно-белого.
Сегодня дела у Кравца идут совсем иначе. Основанная им компания стала международным билетным сервисом с разветвленной инфраструктурой и оборотом в 2 млрд грн (оценка журнала Forbes за 2012 год). В Украине на долю Tickets.ua приходится порядка 18% продаж авиабилетов. Компания стала заметным игроком на российском рынке онлайн-трэвела и начала экспансию в Азербайджан, Польшу, Беларусь и Молдову. Работу сервиса обеспечивают собственные и партнерские офисы в Киеве, Москве, Санкт-Петербурге и Баку, а также офис разработки во Львове. Еще две команды технологических партнеров базируются в Ницце и Лондоне. Кравец успешно развивает свой бизнес – по собственному признанию, он далеко «не самый бедный человек в Украине». Черно-белый кот, знававший совсем другие времена, по-прежнему рядом.
В интервью AIN.UA Сергей рассказал об истории Tickets.ua, причинах и следствиях объединения с “КийАвиа”, особенностях национального рынка и перспективах развития за рубежом.
Чем вы занимались до запуска Tickets.ua? Как начали зарабатывать в интернете?
Я родом из села Подгайцы – 80 км от Тернополя. Там “бандеровцы” в 1953 году только вышли из леса, из самых настоящих схронов под землей вылезли. Учиться поехал в Киев, закончил факультет прикладной математики в КПИ, поступил в аспирантуру. Но диссертацию не защитил – когда пришло время защищаться, я уже мог ее купить, и мне это стало неинтересно.
Tickets.ua – спонсор празднования 40-летия кафедры прикладной математики КПИ
После КПИ я работал в аэропорту “Борисполь”. Это была моя первая и последняя работа “на начальника”. В терминале B был магазин дьюти-фри ирландской компании Aer Rianta – я был там системным инженером и автоматизировал все, что можно. Довольно быстро освоился и больше времени тратил не на основные обязанности, а на собственные дела. Мне нравилось заниматься веб-программированием, я делал всякие сайты – для себя. Скоро понял, как на этом можно зарабатывать, и в 2003-2004 году занялся интернетом на фултайме. Тогда украинского интернета в денежном выражении практически не было, российский только-только начал оформляться, а вот”буржуй-нет”, как мы тогда его называли, открывал много интересных возможностей. Этим я и заработал свои первые ощутимые деньги.
Чем именно занимались и сколько на этом зарабатывали?
Зарабатывали, бывало, порядка $10 000 в день – большие деньги по меркам 2003 года. В основном я занимался поисковым трафиком в России и США. В Украине трафика было совсем мало, и за него либо никто не платил, либо платили очень мало. Три-четыре года подряд мы генерировали действительно большой поисковый трафик, продавая его рекламодателям. Эхом тех лет до сих пор остались бизнесы в России, которые достаточно успешно работают с трафиком и являются официальными многолетними партнерами самых больших рекламных брокеров рунета. Пальцами показывать, конечно, не буду. Я уже давно не принимаю участие в операционной деятельности этих компаний, хотя до сих пор являюсь их акционером.
У вас ведь уже было прибыльное дело, почему решили создавать Tickets.ua?
Мы понимали, что долго так продолжаться не может – поисковые системы постепенно “умнели”. Офлайн-бренды начали стремиться в онлайн – в России это был очевидный тренд. Сейчас в целых нишах бренды занимают очень серьезную долю целевого трафика, которую фактически невозможно отнять. Пользователи уже привыкли искать в онлайне вместо «шкафов» – «Стерх», вместо «пластиковых окон» – «Рехау», вместо «погода на завтра» – «Гисметео». А бренды научились здорово конвертировать трафик. Понятно, что у них стоимость одного покупателя существенно ниже – за счет высокой конверсии вследствие доверия потребителей и хорошо выстроенной лояльности аудитории к бренду. Время переходить от добычи трафика к его конвертации пришло и для нас.
А почему именно авиабилеты?
В 2004 году регулятор мирового авиационного рынка IAТA принял резолюцию, согласно которой до 2008 года авиакомпании должны прекратить продавать билеты на бланках строгой отчетности с водяными знаками и перевести все в электронный формат. Авиакомпании переход начали только в 2007-2008 годах, и мир в некотором смысле изменился – появился новый электронный товар.
В то время у нас не было опыта в реальном сегменте бизнеса, где необходимы склады, доставка, логистика. А электронным авиабилетам это не требуется, зато у них довольно высокий средний чек – категория просто создана для онлайна. Начали с нехитрой проверки спроса: в Wordstat посмотрели, сколько людей искали слово “авиабилеты” за определенный период времени в Украине. Таких обнаружилось 1500 человек в месяц, и примерно 50 из них интересовались бронированием онлайн. Это и были наши потенциальные клиенты. Мы были немножко самонадеянны, да. Но мы угадали: с тех пор онлайн вырос в 30 раз.
Расскажите, как вы запускали сервис: c чего начали, сколько времени ушло на подготовку и запуск?
Я любой проект начинаю с простейшей модели и минимальных вложений. И Tickets ничем не отличался. Мы не бросали все, чтобы окунуться в проект с головой – на коленке сделали прототип, запустили сайт. Параллельно занимались другими проектами. На запуск Tickets.ua ушло 7-8 месяцев. А когда продажи пошли, начали совершенствовать технологию и вкладывать деньги.
Например, как-то быстро стало понятно, что нам не хватает индустриальных знаний в авиационных системах, работе рынка, продукте. Мы открыли традиционное авиационное агентство во Львове – тогда оно еще называлось Avialine. Целью этого подпроекта было обеспечивать программистов недостающими индустриальными знаниями, попутно отбивая затраты на это образование. Это была недостающая нам экспертиза в турбизнесе – профессиональные агенты, которые знают, как бронировать авиационный билет. Нам казалось, что ее проще купить, чем получить как-либо иначе. Уже не помню, сколько мы за это заплатили, но точно много. Мы не экономили – у нас был большой офис, весь из стекла, красивая форма у сотрудниц (они все, кстати, до сих пор у нас работают). Но когда мы увидели, что онлайн продаем гораздо больше, чем через этот офис, то поняли, что это была ненужная трата сил и средств.
У вас были партнеры или вы все делали самостоятельно? Кто они, как вы познакомились и почему стали вместе делать бизнес?
Да, у меня есть партнер, но я не думаю, что уполномочен называть его имя. Мы вместе на протяжение последних 10 лет. В 2003 году у меня был сайт, а он занимался хостингом. Он считал, что я его “нагружаю”, а я считал, что у него плохой хостинг. Так мы и познакомились. А когда я предложил ему заняться электронной коммерцией, он меня поддержал. Или он мне предложил первый. Уже не помню, это очень “бородатая” история.
Как скоро “дело пошло” и сервис начал приносить доход? Как привлекали первых клиентов, и как, по мере развития, менялась ваша маркетинговая стратегия?
В первый же день мы продали пару билетов и страшно выпивали по этому поводу. Постепенно проект превращался в бизнес: 20 билетов в день, потом 30, 50… Поэтому мы вложили еще денег и сделали первую удобоваримую версию сайта – с этого момента у нас стало продаваться уже 120 билетов в день. На то время это был успех для локального рынка.
Тогда клиентов было находить намного легче, потому что конкуренции в Украине не было. Первая тысяча посетителей в день на сайт пришла из поиска. Потом активно рекламировались в интернете. В прошлом году я решил попробовать параллельно с онлайн- проводить еще и оффлайн-кампанию. Мы запустили рекламу на телевидении, и конверсия выросла с 8% до 14%. Сегодня у нас есть и наружная реклама: мы забрендировали все международные аэропорты в Украине, размещаемся в центральных районах городов, готовимся к очередному телесезону. Это работает – конверсия растет.
Сегодня аэропорт, в котором начинал карьеру Сергей Кравец, забрендирован под его компанию
Сейчас стало понятно, что любые инвестиции в рекламу онлайн-сервиса в офлайне обязательно вернутся. По крайней мере, в нашем сегменте. Не через год, так через два. Более того, не вкладывать в офлайн-рекламу онлайновых бизнесов – уже страшно.
Сколько вложили в Tickets.ua? Привлекали инвесторов или развивались своими силами?
Я никогда не ходил по инвесторам и фондам – и ходить не намерен. Я боюсь чужих денег. И мне не очень понятно, зачем строить бизнес, если ты не можешь его операционно содержать. Тема инвестиций вообще очень перегрета. Сейчас в Украине бум всяких стартап-инкубаторов, но я откровенно негативно к этому отношусь. Я просто не понимаю, зачем люди туда ходят. Научиться предпринимательству на курсах нельзя!
Все, что мы вложили, мы сами же и заработали. Это были не инвестиции: я считаю, что инвестиции – это когда в проект вкладывают от $10 до $100 млн. Если же речь идет о сумме до $1 млн, я называю это тратами. Мы потратили на Tickets.ua эти средства, реинвестировав их из других наших проектов. Не думаю, что стоит рассказывать об этих проектах, так как они не имеют отношения к онлайн-бизнесу в Украине и ничего не скажут украинскому пользователю. А с 2011 года никаких вложений извне не требовалось – сервис зарабатывал на себя сам.
Прежде чем приблизиться к выходу в операционный ноль, мы потратили от $500 000 до $1 млн. Если говорить о капитальных инвестициях, то, наверное, с 2009 по 2013 год мы потратили больше $3 млн, в том числе реинвестируя. И начиная с 2013 года мы уже не так активно реинвестируем в развитие.
Кроме авиабилетов вы запустили продажу железнодорожных билетов. Почему решили внедрить это направление, ведь тут средний чек намного меньше?
Зато потом железнодорожным пассажирам можно продать другую поездку. Кроме того, ЖД-билеты – один из первых товаров в Украине, наряду с пополнением мобильных счетов, который оплачивали картами. Они недорогие и не так страшно потерять эти деньги. Это то, с чего в нашей стране вообще начался полноценный e-commerce, с оплатой банковскими картами онлайн. И я подумал, что вот аудитория, которая мне нужна – сегодня продам им билет на поезд, а завтра они купят у меня билет на самолет. ЖД-билеты приучали людей оплачивать товары и услуги дистанционно, картами, через интернет, и дали нам якорный объем клиентов. Считаю, что ЖД-билеты – до сих пор одна из движущих сил электронной коммерции.
Мы в первый же день продали целых 100 железнодорожных билетов. Потом взялись за автобусные, в которые тоже никто не верил, и сегодня заметен ощутимый объем. В целом мы осуществляем более 4 000 транзакций в сутки, большая половина из них – авиабилеты.
Если у интернет-компании дела идут хорошо – жди проверку…
Когда мы только запустили продажу ЖД-билетов, к нам сразу приехали из СБУ и налоговой. Сказали, что мы подозреваемся в спекуляции железнодорожными билетами. Заодно органы объехали всех наших партнеров. Я знаю, кто был инициатором проверки, там все было непросто, конкуренты иногда так действуют.
Но я самого начала решил, что Tickets.ua будет полностью “белым” предприятием. Мы честно платим налоги, и продаем только то, за что можем отвечать перед пассажиром и государством. Весь наш бизнес легко считаем и сверяем, мы не ведем продажу за наличные. Более одного раза в год мы проводим внешний независимый финансовый и налоговый аудит. Конечно, в наше время, ни от чего не зарекаются, но мы сильно стараемся вести дела по букве закона.
А вообще были какие-то трудности, которые заставили мучиться бессонницей? Какие преграды пришлось преодолевать?
Нельзя назвать загрязненный воздух “трудностями”, если мы дышим им с утра до вечера. Это часть среды, в которой мы живем – наша страна, наше государство. Под трудностью я представляю себе нечто, что заставляет, сцепив зубы, двигаться дальше… Но во-первых, поначалу мы зубы вообще не расцепляли, а во-вторых, ничего апокалиптичного не случалось.
Были досадные моменты с торговой маркой. Изначально мы хотели зарегистрировать домен air.ua. Но когда подали документы на регистрацию в “Укрпатент”, сверху положили чью-то другую заявку на такой же домен и сертифицировали на день раньше. Потом мне звонят и говорят: “Всего за $20 000 мы вам уступим права на домен air.ua”. Естественно, я отказался, но при регистрарации ТМ “Тикетс” уже пристально охранял свою заявку и отслеживал ее продвижение.
Был еще технический дефолт – мы не успели перевести деньги на счет авиакомпании и должны были закрыть колоссальную сумму задолженности. За полдня мне пришлось найти довольно много денег. Мы выгнали бухгалтера, который отвечал за этот перевод средств, и больше в такие истории не попадали.
Почему решили объединиться с “Кий Авиа”?
Хотели перестраховаться. В тот момент к украинскому рынку начали посматривать anywayanyday (AWAD), OneTwoTrip, всех пугали приходом Expedia. Такие игроки могли легко вытеснить нас с рынка за счет крупных вливаний в региональные филиалы. Таких денег, как у Кирилла Подольского (основатель AWAD), у нас не было. Поэтому я стал искать сильных партнеров.
Поначалу мы долго пытались договориться с одним заметным на тот момент холдингом, претендовавшим на имидж серьезного инвестора. Но это оказался какой-то бесконечный процесс – больше трех или четырех месяцев мы фантазировали, куда потратить столько денег, сколько они готовы в нас инвестировать. А покупать меньшую долю им было неинтересно. Переговоры велись с апреля по июль, если не по август. За это время мы выросли в два раза и поняли, что вся эта история нам не нужна – нам теперь нужно защищать свое место, а не завоевывать.
Меня, конечно, расстроило, что много времени и сил в борьбе с бизнес-аналитиками потенциального инвестора пошли коту под хвост. Но продолжать смысла не было, эти товарищи оказались вправду очень космическими, из другой галактики просто. Мы бы точно не сработались, если бы даже договорились.
Как-то вечером, сидя с коллегами по рынку в ресторане, отмечая какое-то соглашение, я вскользь пожаловался, как бездарно провел время с потенциальным покупателем. А коллега, довольно известная личность в авиаиндустрии, предложил мне подумать насчет “КийАвиа”. Я тут же согласился попробовать. Буквально через несколько дней мы встретились с генеральным директором, а после – с главным акционером. Потом я улетел в отпуск на полтора месяца с семьей, но через две недели прилетел на два дня в Киев, мы окончательно договорились, я улетел обратно к семье. А когда вернулся, мы начали готовить сделку.
В конечном итоге мои перестраховки оказались излишни – никто из российских и западных игроков в украинский рынок серьезно инвестировать не стал. Наоборот, все ломанулись на российский рынок и конкурентам стало не до экспансии – им нужно было оборонять свои позиции на родине. Вообще говоря, я думаю, что сейчас в довольно беспокойной ситуации российские коллеги, к которым в гости на местный рынок заехало пол-Европы с куда большим опытом и немалыми деньгами. И не только в трэвел-сегменте – думаю, в других нишах скоро также будет непросто. Российский рынок очень привлекателен сейчас, Украина – просто как маленькая полянка на краю бескрайнего леса. Никто не хочет тратить силы на Украину, когда рядом такая интересная Россия.
Но вы же не сожалеете о сделке? Какие выгоды обе стороны от нее получили?
“Кий Авиа” – крупнейшее традиционное агентство на рынке Украины, у них больше сотни офисов в больших городах, на тот момент они занимали ощутимую долю рынка. Ближайший конкурент был в четыре раза меньше. Вместе мы стали самым крупным авиационным агентством в Украине, по сути являясь рынкообразующим субъектом рынка. Следствие такого крупного размера – нам удалось получить более выгодные условия у поставщиков.
Есть еще такая штука, как социальный капитал – это годами наработанные отношения клиента с поставщиком. Раньше я шел традиционным путем – знакомился с аккаунт-менеджером, выпивал с ним, договаривался. Проходил год, бизнес рос, я шел к следующему аккаунту, еще через полгода к следующему… Такими темпами наработать социальный капитал получится лет через пять – не раньше. А получив доступ к ресурсам “Кий Авиа”, мне больше не приходилось говорить о погоде – мы сразу переходили к деньгам.
Главное, обе стороны получили синергию, которая просто дала больше денег. Но отмечу, что сделка повлияла не на рост объема продаж – она прямо повлияла только на рентабельность бизнеса.
И насколько выросла ваша прибыль после закрытия сделки?
Рост случился не сразу. Где-то 4-5 месяцев мы занимались тем, что пытались склеить бизнес-процессы – большая часть времени ушла на объединение финансового департамента, продаж, технологий. Но в итоге наша рентабельность увеличились в 2-3 раза. В деньгах разглашать не могу. Про “КийАвиа” тем более говорить не стану, спросите их сами, если хотите.
А как произошло объединение – обмен акциями, покупка? Что подразумевается под словом “синергия”?
Не могу комментировать этот вопрос. Скажу так: я принимаю участие в принятии стратегических коммерческих решений “КийАвиа”, а менеджеры “КийАвиа” – в принятии стратегических решений Tickets. Фактически мы работаем как единая компания. Я искренне горжусь тем, что из этой конструкции удалось построить такую систему, которая привела к укреплению позиций как группы компаний в целом, так и каждого участника.
Что подтолкнуло вас идти в Россию? С чего начали экспансию?
Подтолкнуло то, что размер российского рынка в 15 раз больше украинского. Это по пессимистичным оценкам.
Иногда фраза “выход на рынок России” облекается каким-то излишним пафосом, я этого не понимаю. На самом деле, онлайн-бизнес очень трансграничный. Для меня, например, Москва от Одессы ничем принципиально не отличается. Мы же ездим туда без виз, у нас один язык, и хотя у нас разные валюты и разные потребности, в смысле электронной коммерции или онлайн-трэвела мы очень похожи.
Экспансию мы начали с покупки домена Tickets.ru. Мы целенаправленно собираем наши любимые домены в разных странах, и когда нам удалось договориться с собственником российского домена, пошли дальше – начали развивать инфраструктуру на территории РФ. Зарегистрировали юрлицо, занялись коммуникацией с банками, поставщиками и так далее. Точно так же двигаемся и в других странах – кроме Польши, которая географически и этнически очень близка ко Львову.
Как интересно получилось: сначала вы опасались, что кто-то придет из России и потеснит вас, а потом сами пришли в Россию теснить местных игроков. Чего удалось добиться на российском рынке?
Да, это был наш “ответ Чемберлену”. Вот уже год как мы работаем на рынке России, но о достижениях говорить трудно. Там любят всякие рейтинги, но мы же “хохлы”, нас в этих рейтингах даже не учитывают. Россияне любят публично считать россиян. Других вроде как и нет совсем. Это, конечно, их право, нам все равно. По правде, эти рейтинги – филькина грамота. В силу специфики технологического устройства онлайн-трэвела объективно посчитать долю конкретного агентства на рынке очень и очень сложно, если не невозможно. Деньги за билет могут быть приняты в России, а билет выписан в Германии. По чему и где считать? Обыватели этого не знают и не понимают, поэтому с вдохновением изучают всякие топы в духе «кто на свете всех сильней».
Однако, в силу той же специфики, можно довольно объективно оценить весь бизнес конкретного агентства, без деления на территории дистрибуции. Если так считать, то мы где-то рядом с “Озон.Трэвел”. В 2014 году планируем довольно серьезную драку, посмотрим.
И как же вы конкурировали с крупными игроками, от которых перестраховывались в Украине?
Лично я считаю, что украинский рынок гораздо более конкурентный, чем российский. Потому что украинский рынок сам по себе небольшой, практически в любой отрасли. А игроков и желающих ими стать – хоть пруд пруди. В России размеры рынка огромные, и эти размеры прощают тебе ошибки, которые Украина не простила бы в силу плотности. По моему мнению, в России проще делать бизнес, чем в Украине.
То есть, можно сказать, что в Украине рынок насыщен? Насколько сегодня велик порог входа на этот рынок?
О насыщенности говорить рано. Причем не только в сегменте онлайн-трэвела, но в электронной коммерции в целом. Рынок пока не стал нишевым – именно это, на мой взгляд, один из признаков насыщения. Пока удается продавать товар, не обладая уникальной экспертизой о нем. Другими словами, у нас в онлайне во всех магазинах товар продается, потому что продается. Как говорил Портос: «Я дерусь, потому что я дерусь!».
Наступит момент, когда онлайн продавцам будет трудно конкурировать ценой. И тогда им придется конкурировать умением делать апсейлы. А потом, когда все научатся получать хорошие условия от поставщиков и умело заворачивать чехлы с телефонами, продавцы станут конкурировать экспертизой – специальными знаниями о товаре, которые могут помочь покупателю наилучшим образом удовлетворить свои потребности. Вообще, на мой скромный взгляд, рекомендация конкретного товара под нужды конкретного потребителя – это один из опорных продуктов магазина. Не путайте товар на полках с продуктом. Товар – он от поставщиков, а не от магазина. А вот экспертиза – она есть продукт магазина, и именно на ней будут зарабатываться деньги.
Новый call-центр
Что касается денег, то массовый «гипермаркетный» бизнес с дистрибуцией большого ассортимента товаров требует сегодня больших вложений. И я не уверен, что эти вложения окупятся. Повторюсь, рынок маленький и не очень платежеспособный. Я бы не начинал в Украине е-commerce проект, рассчитанный на массового потребителя, без $2-3 млн в кармане. При этом, магазины, например, очень тяжело масштабируются на другие, более интересные рынки. По сути, для работы на другом рынке, электронному магазину приходится воспроизводить всю инфраструктуру, логистику, поставщиков, да вообще все строить заново. Там даже бизнес-процессы будут отличаться. В трэвеле все сильно проще, масштабировать можно и нужно. Это облегчает возврат инвестиций.
Классно угадать и начать что-то строить незадолго перед появлением рынка. Когда вдруг на относительно пустом месте начинает появляться спрос – как в истории, когда авиабилеты из бумажных превратились в электронные, что явилось точкой старта онлайн-трэвела. Тогда порог входа низкий (конкурентов, одновременно угадавших с вами, точно будет немного), и есть приоритет первопроходца.
Когда я запускал Tickets, на меня смотрели, как на идиота: парень хочет продавать в онлайне авиабилеты на $1000 средним чеком, причем с оплатой картами! Прошло два года – все встало с ног на голову. Сначала в интернет пошли продажи авиабилетов, потом ЖД-билетов. И только недоразвитость автобусных перевозчиков мешает эволюции в этой сфере. Но и тут все движется. Отели же ушли в интернет раньше всех.
А вот туры в Украине в интернете практически не продаются. Почему, непонятно – это феномен рынка. Абсолютно все туроператоры с большим интересом смотрят на интернет, и тот, у кого хватит ресурсов сделать качественное предложение и дотянуть до момента, когда рынок вскроется – то есть когда критическая масса пассажиров начнет покупать туры через интернет – тот и выиграет. Но пока никто не рискует вложиться в то, чего еще нет.
Вам часто предлагают продать Tickets.ua? В будущем рассматриваете вероятность выхода из бизнеса?
Предлагали не раз и не два. Это люди, у которых большой бизнес в трэвеле – в России, например. Люди, которые понимают, зачем они это делают.
Не продал потому, что мне нравится этим заниматься. И пока продажа бизнеса на 10-20% дороже, чем он стоит, мне не интересна. Нужно понимать цели. Одни хотят заработать миллион, другие – продаться за миллиард. А мы гнались не за деньгами, мы бросали вызов. Самим себе, рынку, обстоятельствам. Мне всего 33 года, если я продам компанию сейчас, мне нечем будет заняться, придется придумывать себе работу. Да и, откровенно говоря, мне только сейчас стало казаться, что я понимаю, как устроена индустрия. Очень хочется реализовать эти знания.
Иными словами, я хочу самореализоваться, построив лидера рынка. Когда я пойму, что больше ничего привнести не могу, то, наверное, задумаюсь о продаже.
