Письмо основателя команде в момент, когда стартап за $1 млрд идет ко дну

Fab.com некогда был самым быстрорастущим стартапом в мире. Е-commerce-сайт, который предлагал тысячам дизайнеров продавать свой крутой декор и безделушки по схеме flash sales. За первые полгода Fab сгенерировал $20 млн дохода и инвесторы из Кремниевой долины оценили компанию в $400 млн. В целом компания привлекла $336 млн и на пике формы оценивалась в $900 млн. Но Fab с треском провалился.

В этом месяце активы Fab скорее всего выкупит PCH Innovations за $15-50 млн (сделка будет касаться обмена акциями).

fab46

Компания и ее CEO Джейсон Голдберг совершили множество ошибок на пути. Обо всех ошибках вы прочтете ниже. Когда Голдберг понял, что Fab прогорает, он написал пятистраничное письмо своей команде. Оно датировано 11 октября 2013 года – через несколько месяцев после того, как компания подняла $150 млн от Tencent при оценке $900 млн.

После этого в компании пошли сокращения: увольняли сотни сотрудников, проводили в который раз пивот. Эта записка дает ясную картину того, как обстоят дела в проблемном бизнесе, который разбазарил $200 млн прежде, чем найти внятную бизнес-модель. Это – доказательство того, что даже самые раскрученные технокомпании с тоннами вложенных в них денег могут слететь в кювет невероятно быстро.

Распечатанные копии этой записки были розданы руководителям в компании. Полная версия такого письма досталась Business Insider, который ее и опубликовал, убрав персональные данные.

Официальное послание от CEO

11 октября 2013

Мы сделаем так, чтобы все это сработало.

Нужно начать с жестких, но откровенных вещей:

Перед нами стоит задание: сделать Fab успешным.

Хочу, чтобы вы помогли мне в этом.

Все не будет так, как прежде.

И возможно вам не понравится все то, что мы должны сделать. Меняться – всегда тяжело.

И нам нужно договориться о нескольких базовых правилах:

Совет директоров полностью развязал мне руки, чтобы делать все возможное и получить хороший результат. Я отвечаю за их и наши деньги. Моя роль – вести этот корабль и вы на 100% должны принимать это.

Джейсону дозволено спрашивать и сомневаться во всем. Он будет принимать жестокие решения, которые не понравятся команде, но команде придется с этим смириться. Мы сейчас – в режиме жесткой экономии. Все серьезно.

Скрупулезный анализ и измерения вводятся для каждого аспекта бизнеса. Сейчас не время для решений, основанных на “слепой вере”.

Я не смогу это реализовать, если руководство не проникнется ситуацией. Подчиненные воспринимают эмоции от вас.

Будет лучше, если мы сплотимся, чем если станем конфликтовать друг с другом.

Я пообещал совету определенные вещи:

Мы выведем этот бизнес на самоокупаемость.

Мы сузим ФОКУС на отдельной целевой аудитории, вычислим рабочий бизнес план, чтобы обслуживать ее. Дженнифер/Майкл (выдуманные покупательские профили, сконструированные в Fab на основе исследований покупательских предпочтений).

Мы будем испытывать аналитикой каждое решение.

Мы будем безжалостно оценивать свои таланты и восполнять те пробелы, которые у нас есть.

Дискуссии по поводу нашего пути окончены. Сейчас речь идет об обдуманных действиях.
Мы еще не выверили курс нашего корабля. Это будет постоянным, каждодневным трудом. Так что…

Шаг 1: Признаем, что у нас серьезные проблемы.

Шаг 2: Реалистично оцениваем: что нужно сделать, чтобы их решить.

Шаг 3: Фокусируемся на решении.

Ресурсы.

Время.

Люди.

Целеустремленность.

Мы должны быть предельно честны с собой по поводу того, как сейчас обстоят дела.
За последние два года мы потратили $200 млн. $200 млн!
Мы растратили $200 млн и все еще не нашли бизнес-модель.
Мы растратили $200 млн и все еще не знаем точно, что хотят покупать клиенты.
Это – не обвинение команде или кому-то из команды.
Это должно быть продуманным обсуждением о том, что лучше для Fab.
У нас осталось еще $100 млн и нам необходимо а) протянуть на эти деньги как можно дольше, b) выяснить все те вещи, которые мы должны были выяснить на протяжении двух последних лет.
Дело вот в чем.

Поднять следующий раунд будет сверхтяжело. А если даже и получится, то с плохими последствиями (мы не сможем полностью определять свою судьбу, снизится капитализация и т.д.).

Мы – самый проинвестированный стартап Нью-Йорка, но за два года жизни мы потратили 2/3 наличности – это одновременно и привилегия и огромная ответственность.

Мы должны быстро вычислить, как выжить, или просто сойдем с пути.

Черт возьми, это очень важно.

Основа нашего бизнеса – торговля.
Никакое количество маркетинга или же разработка новых финансовых инструментов не будет важнее работы с продавцами.
Успешный магазин – это плод брака удачной торговли и хорошо налаженной работы по поставкам.
Продавать “лайфстайл” = жестко сфокусироваться на творческом видении и глубоким, доказанным пониманием того, что будут покупать.
Перестройка торгового бизнеса – тяжелая, утомительная работа. Наскоком ее не сделать. Нам нужно время и планирование.

Единственный способ получить больше времени – урезать расходы. Нужно подойти к этому творчески и одновременно жестко.

Мы должны, просто обязаны сузить фокус. Даже больше, чем на данный момент.

Это не означает, что позднее мы не сможем вернуться к построению того лайфстайл-бренда, о котором мы мечтали. Но мы должны сейчас заслужить это право, шаг за шагом. Мы больше не можем позволить себе закупать вещи, которые не продаются. У нас ограничено время и предельный фокус – единственный наш шанс выбраться.

Нельзя сейчас просто взять и решить вернуться к тому этапу, на котором мы находились ранее.
Четкая система. Закупаем то, что нам нравится, но с четким пониманием того, что именно хотят наши покупатели.
Что хотят покупатели для нас сейчас важнее, чем то, что мы бы хотели им продавать.
Речь не о том, чего хотим мы. Речь о том, что нужно Дженнифер и Майклу.
Мы не сможем построить магазин, которым восхищаются Дженнифер и Майкл, в котором они делают покупки, если мы не будем:

фокусироваться и еще раз фокусироваться.

считать затраты и эффективность.

измерять и оценивать все действия.

сосредоточиться только на этом, чтобы все сделать правильно.

Что вам всем нужно, чтобы это сработало?

Мы не преуспели в прошлом, пытаясь понять, каково конкурентное преимущество нашего предложения.
На кого мы нацелены? Узкий сегмент покупателей.
Ценовая политика.

Мы займемся этим сейчас.

Мы не смогли понять, что e-commerce business требует внимания к затратам и к эффективности работы, при этом работает на низкой марже. Мы должны понять это сейчас.

Я ошибался.

Я слишком быстро вел вас вперед.
Из-за меня мы потеряли ключевой для нас фокус.
Я не настаивал на определении целевой аудитории.
Я не выстроил рабочую дисциплину в том, что касается затрат и бизнес-метрик.
Я не работал над культурой продаж и маркетинга.
Я слишком много потратил на маркетинг, прежде чем мы смогли верно сформулировать наше уникальное предложение для клиентов.
Из-за меня мы слишком много сил вложили в Европу вместо того, чтобы с самого начала думать глобально.
Я не работал над тем, чтобы связать поставки с торговлей и доставкой.
Я дал излишнюю свободу командам, что привело к ужасающей, разъедающей бизнес утрате доверия.
Я недостаточно быстро корректировал курс и не видел в этом нужды.
И т.д.

И все из вас тоже совершали ошибки. Мне нужно, чтобы каждый из вас записал те ошибки, которые он допускал.

Смысл не в том, чтобы клеймить кого-то позором. Смысл в том, чтобы получить адекватную реалистичную оценку, которая нам всем сейчас нужна, чтобы двигаться дальше. Мы не сможем построить лучший Fab, пока не получим ясное понимание того, что делать по-другому, лучше, умнее.

Вещи, которых стоит ожидать в будущие месяцы.