Почему Стив Джобс был мудаком и почему молодым СЕО не нужно его копировать — исповедь бывшей сотрудницы Apple

Эрин Кейтон работала в Apple с 2008 по 2010 год на должности старшего проджект-менеджера в отделе разработки. Сегодня она живет в Сиэттле и работает консультантом, а те годы до сих пор вспоминает с содроганием. Она уверена, что стиль управления Джобса, который сегодня копирует целая армия молодых СЕО, в корне неправильный. Запугивание и оскорбления не помогут создать The Next Big Thing, а быть успешным мудаком — сомнительное стремление. Эрин рассказала свою историю на Medium, а мы публикуем перевод с небольшой цензурой из-за обилия ненормативной лексики.

«Молодой СЕО своего стартапа, словно неистовая Годзилла, крушит чувства подчиненных, как крошечные бумажные домики в японском кино. На собрании он раздраженно потирает лоб и сетует на то, что в этом кабинете нет никого столь же умного, как он сам. Никаких идей не возникнет в этой команде если только он сам их не предложит. Он лезет из кожи вон, чтобы быть похожим на своего кумира — мистера Стива Джобса.

Что касается меня, то я сожгла все мосты и больше никогда не буду работать в Apple. Со Стивом Джобсом у меня был очень неприятный опыт, который я никогда не забуду.

Это была вторая неделя с тех пор, как я поступила на работу. Мы с коллегой стояли в очереди за суши в офисной столовой, когда какой-то мужик бесцеремонно пролез к прилавку впереди нас. Я спросила у коллеги, кто этот мудак, поскольку тогда еще не знала, как выглядит глава Apple. На что мой коллега благоговейно прошептал: «Это Стив». Окей, подумала я про себя, значит Стив — редкий ганд*н.

Я работала в команде MobileMe, сегодня это iCloud, на должности проджект-менеджера по разработке. Дебют у нас был ужасный, что всем давно известно, но затем мы сделали ребрендинг и выпустили отличный продукт для Mac. Между мной и Стивом было еще три или четыре босса (к счастью), и мы говорили им, что делать первый запуск рано — мы совсем не уверены в том, что все готово для этого.

Мы предлагали им бесконечное количество вариантов, как запустить нечто не столь раскрученное с точки зрения PR, но чтобы это действительно хорошо работало. Однако где-то там, в предпоследней инстанции решили, что запускать что-то без апломба и тысячи салютов «не по-эпловски». «Но это же веб!», — кричали мы в пустоту. Однако уже получили приказ и маршем пошли прямиком к коллективному унижению.

Разумеется, в день запуска все упало. И все милые солдаты (каждый, кто работает в Apple, невероятно прекрасен и готов сгореть в аду ради своей работы) вкалывали буквально круглосуточно, чтобы исправить ошибку. Засыпая под столами, курсируя между офисом и ближайшим отелем, выискивая следующего кодера, который сменит на посту — и так до тех пор, пока все не поднимется.

А когда поднялось, нас (около сотни человек) позвали на собрание со Стивом Джобсом во главе. Все мы шли к его офису, как на эшафот. Он стоял перед нами и орал, говорил, что мы должны ненавидеть друг друга, говорил, что мы могли сделать хороший запуск, но даже не попытались сделать что-то из того, что на самом деле мы так долго умоляли сделать (то, что не так важно, как промоушн, но из-за чего в мире, по сути, и появляются чертовы новые продукты).

Итак, люди, находящиеся во святая святых, приближенные к Стиву Джобсу, не рассказали ему о наших предложениях, потому что наши боссы не набрались смелости доложить об этом своим боссам, ведь так делать «не по-эппловски». Такова система, которую построил Стив Джобс. Он создал себе настолько устрашающий и ужасающий образ, что целая группа удивительных, талантливых, трудолюбивых людей была несправедливо освистана. То, что MobileMe стартовал с такой лажей — это была целиком и полностью его вина.

Стив Джобс изначально не был Стивджобсом, которого сегодня возносят на пьедестал. Он начал вести себя как исключительный ушлепок только тогда, когда его компания могла похвастаться огромными оборотами и тысячами миньонов, которые превозносили его независимо от гадостей, которые он исполнял. Он был деспотичным мужем целой компании. Но у него, по крайней мере, был послужной список и огромный успех за плечами.

Если у вас этого нет, то, возможно, вам стоило бы быть дружелюбнее со своими сотрудниками. Пусть моя история будет для вас поучительной. Лучшее, что вы можете сделать для своего продукта, это прислушиваться к сотрудникам и поощрять их говорить вам правду. Вы не можете построить продукт самостоятельно, вы должны полагаться в этом на свой штат, на людей, которых вы изначально наняли потому, что они умны и компетентны. Если вы относитесь к своим сотрудникам с уважением и учитываете их идеи в своих продуктах, они будут обожать вас не меньше, чем вы сами обожаете Стива Джобса, но без необходимости держать народ в страхе».