Во Львове прошла шестая конференция Lviv Project Management Day 2016, собравшая 700 участников, большинство среди которых – менеджеры проектов в IT. Докладчики поговорили о вечном – любой РМ мечтает собрать dream team, работать по намеченному плану, дружно жить с заказчиком и стабильно показывать хороший результат. Но в то же время, ни один РМ не говорит, что его проект идеален. Даже если процесс налажен, команда прошла шторминг и работает на пике возможностей, рано или поздно хочется перемен: новых вызовов, должности повыше, задач посложнее… AIN.UA соединил несколько докладов из конференции, остановившись на темах мотивации команды и самого себя к развитию, продвижению и более продуктивной работе. Рассказываем и о том, как получить повышение.
Целью хорошего PM’а является повышение производительности труда команды. Если раньше этого достигали за счет внешних факторов, таких как жесткое описание процесса труда или нормы выработки, то сейчас все больше задумываются о влиянии на производительность труда внутренних факторов, таких как мотивация и вовлеченность.
Как мотивировать команду
О том, как мотивировать команду, рассказал РМ компании EVO (в прошлом Prom.ua) Андрей Уманский.
Если вы работаете PM-ом, тогда можете забыть о классическом приеме кнута и пряника. Он эффективен только там, где есть четкий измеримый результат — на заводе, например. На любой другой работе, где нужен нетрадиционный подход, нельзя объективно определить эффективность. Мотивация в нашем случае — внутреннее побуждение что-то делать, стимуляция — внешнее.
Согласно теории американского психолога МакКлелланда, у человека есть три потребности:
- власть (если человек активный, открытый и энергичный — он хочет управлять другими людьми, остальным достаточно того факта, что с ними советуются);
- успех (потребность завершить начатое);
- причастность (часть нашей социализации, желание ассоциировать себя с определенной группой).
Теория еще одного американского психолога Фредерика Герцберга определяет мотиваторы двух типов: гигиенические и мотивирующие. Под первым типом имеется в виду здоровье, условия работы, зарплата и все материальное. Второй тип ориентирован на работу и удовлетворенность ею.
Герцберг пришел к выводу, что обстановка на работе и условия труда без мотивирующих факторов не имеют никакого эффекта. Поэтому избавьте свою команду от лишнего контроля, дайте им возможность самим принимать некоторые решения и быть ответственными за них. С одной стороны, разработчику важно создавать не маленькие кусочки, а целые, завершенные продукты, а с другой — каждый хочет стать экспертом в какой-то области. Найдите баланс между этими потребностями. И, конечно, давайте людям обратную связь – информируйте, благодарите и критикуйте их.
Ученые Хакман и Олдхем на основании теории Герцберга вывели понятие потребности персонального развития. Эта теория подразумевает пять ключевых факторов, которые ведут к трем состояниям.
Факторы:
- разнообразие умений (человек хочет чувствовать себя профессионалом не в одной, а в нескольких областях);
- идентифицируемость задания (задание должно быть понятным и желательно важным, заметным и публичным);
- значимость задания (человек хочет понимать, что на что-то влияет, делает мир лучше);
- автономность (людям нужна свобода, они хотят иметь право выбора инструментов, сами устанавливать сроки и принимать решения);
- обратная связь (все хотят знать, как у них получилось).
Состояния:
- переживаемая значимость работы (человек в этом состоянии понимает, ощущает удовлетворенность своей работой, ее значимость);
- переживание ответственности за результат (в этом состоянии человек понимает персональную ответственность за какие-то достижения);
- знание результатов (человек знает свой результат и доволен им).
Человек с высокой потребностью роста будет сам генерировать для себя мотивацию, вам ничего не надо делать.
Еще одна интересная теория, разработанная американцами Полом Херси и Кеном Бланшаром — теория жизненного цикла. Согласно ей, в зависимости от профессиональной и психологической зрелости человека, выделяют пять стилей поведения. Андрей Уманский придумал для этих стилей свои названия, поскольку считает, что именно они хорошо ложатся на реалии IT.
Дети
Именно таких детей в IT очень много. Эти люди не готовы брать на себя ответственность и оправдываются, если что-то пошло не так. Наверное, самая частоупотребляемая фраза — «Вы мне не сказали». Он может делать работу, но ведет себя как ребенок и не готов сам искать пути и решения. Главное для детей — безопасность (чтобы по попе не надавали). Ребенок хочет хулиганить, и чтобы его за это не наказывали. Ему нужна забота, он хочет, чтобы его кто-то опекал и защищал.
Как с ними работать?
В данном случае нужен авторитарный стиль. Ребенку надо давать четкие задания и говорить, что и как делать. Смело давайте им рутинные задачи.
Подростки
Подростки сами хотят принимать решения. У них уже есть какие-то определенные навыки, поэтому им нужно ощущение принадлежности к группе, они хотят экспериментировать и пробуют новые подходы. Они впитывают знания, как губки, и готовы не спать ночами, изучая новые технологии.
У подростка плавающая производительность (если у него что-то получается – производительность растет, если нет – наоборот) и плавающая самооценка (считает себя то суперталантливым, то полным ничтожеством). За его эксперименты приходится платить менеджерам — зачастую его код потом надо переписывать.
Как с ними работать?
С ним надо работать в роли наставника, учить и инвестировать в него деньги. Это золотой кадровый резерв вашей компании, ведь подростки потом скорее всего станут взрослыми. Можете давать им большие и сложные задачи, но помните о перебоях производительности и обратной связи, для подростка она крайне важна.
Юноши
Это сложная категория. Юноши — опытные подростки, поймавшие звезду и считающие себя самыми крутыми. Они обошли подростков и уже что-то умеют. Юноши требуют сложных заданий, но результат их работы в любой момент может быть плачевным. Юношество обычно проходит быстро. Человек пару раз проваливается и либо становится взрослым, либо опять подростком.
Как с ними работать?
Мотивировать их можно сложными заданиями, похвалой и признанием. Если у вас есть такая возможность — дайте им сложную задачу и позвольте провалиться. Зачастую, поймавшим звезду для возвращения к реальности достаточно одного провала.
Взрослые
В компании взрослых обычно очень мало. Эти люди с легкостью справляются со сложными задачами, всегда отвечают за результат и знают, как его добиваться. У взрослого есть понимание, как искать творческие решения. Взрослые готовы учить других. Их мало и они “дорогие”, но они того стоят.
Они объективно себя оценивают, знают, насколько хороши и сколько им надо платить, поэтому, как правило, уходят в другую компанию. Вы же его вырастили и хотите платить ему в два раза меньше, но взрослый знает себе цену.
Как с ними работать?
Им надо делегировать задачи. Достаточно рассказать о проблеме, и взрослый ее решит. Он сам найдет ресурсы и все необходимое.
Взрослых демотивируют стереотипы, директивные задачи, поставленные прямо в лоб, и рутина. Никогда не давайте им рутинные задачи.
Старики
Это люди, у которых огромный экспертный опыт. У них есть знания, но уже нет желания надрываться и впахивать за всех. Старики хотят стабильности, представительности, должностей и выступать на конференциях. Им не нравятся изменения, смена формата и все, что угрожает их стабильности. Они готовы обучать других — если правильно завернуть задачу, они прекрасно работают с детьми.
Как с ними работать?
Работать со стариками тяжелее всего — они реально умные. Если взрослым нельзя врать, поскольку они все поймут и начнут играть против вас, то старики уже совсем никому не верят. Им нужно авторитарно говорить, что делать, но подавать задачу так, будто у вас царит демократия.
Если посмотреть на сферу ІТ, то, по мнению спикера, в ней много детей, мало подростков, много юношей, очень мало взрослых (потому что они потом уходят на свои проекты) и практически нет стариков.
Самая практичная и востребованная модель поведения — DISC. Она делит людей по двум принципам: как они воспринимают окружающий мир и как действуют, принимают решения.
В левой части те, кто считает что мир враждебен и агрессивен, в правой части находятся считающие мир дружелюбным. Вверху активные люди, а внизу пассивные.
Доминирование
Типичные представитель «красных» — это СЕО компании. Такие люди считают, что мир агрессивен и всегда в состоянии борьбы – они с утра до вечера воюют с этим миром. Они плохо контролируемы. Мотивирует «красных» победа и азарт. Им нравятся вызовы и сложные задачи, а ненавидят они рутину и задачи, где все четко расписано.
Это те люди, которые никогда не читают инструкции, пока что-то не сломают. Если, например, надо изучить новую библиотеку, особенно на продакшене – не давайте эту задачу такому человеку. У вас ляжет продакшен, а потом «красный» его подымет.
Этот человек не будет играть в «Игры престолов», а смело назовет вас мудаком, если так решит. У него есть собственное мнение относительно всего. Именно благодаря тому, что он уперто стоит на своем и убирает с пути препятствия, за «красным» обычно готовы идти люди.
Убеждение
Эти ребята — центр внимания. «Желтые» яркие, харизматичные и умеют убеждать — они природные лидеры (хотя люди более охотно идут все-таки за красными). Для них все вокруг не соперники, а партнеры. «Желтый» не боится их, потому что считает себя лучше всех.
Эти люди невероятно импульсивны: они могут сдвинуть с мертвой точки все, что угодно, но в отличии от «красных», не доведут дело до конца. У «желтых» аллергия на цифры и рутину, они постоянно опаздывают.
Работая с такой личностью, стоит давить на ее потребность быть в центре внимания. Надо предоставлять им свободу и обеспечивать креативные задачи. Если у вас в команде есть такой человек, введите правило давать функционалу имя разработчика. «Модуль импорта имени Антонова» — и у вас на одного счастливого сотрудника больше.
Постоянство
«Зелененькие» ребята — это наши HR. Они пассивны, миролюбивы и доброжелательны. Главное, чтобы не было конфликтов и всем было хорошо.
Они усидчивы, аккуратны, пунктуальны, прекрасно справляются с рутиной, но медлительны. Их проблема в том, что они из-за своей нерешительности все согласовывают.
«Зеленым» можно давать джунов, их можно привлекать как фасилитаторов. Они не любят изменений, поэтому меняя что-то сразу убедите их, что все в порядке и они в безопасности. Это очень полезные люди в команде. «Зеленые», как клей, сдержат вашу команду и не дадут ей разбежаться по другим проектам и компаниям.
Следование правилам
Это серые кардиналы. Те, кто считает мир агрессивным, но при этом занимает пассивную позицию. Они тихие, замкнутые и надеются только на себя. Это те люди, которые достигают своих целей подпольными путями. Они достигают своих целей, но не идут в бой в открытую.
Учтите, что серые кардиналы — это ребята, которые могут вас подвинуть (ну или они подвинут тех, кто им не нравится). Он сдержан и замкнут, вы о нем ничего не знаете, но он то все о всех знает. Интриги – это его инструмент.
Они очень внимательны к деталям. Он запоминает кто что сказал: кто что сделал, они записывают, строят в голове теории заговора, ищут ходы. Они перфекционисты, делают все очень-очень внимательно, дотошно. Они ориентированы на результат и боятся ошибиться.
Из этих людей получаются прекрасные QA, потому что они вообще никому не доверяют. Для них важно все сделать самому, потом 10 раз перепроверить, и еще один контрольный раз, спустя неделю. Также из «синих» получаются отличные дата-аналитики — они умеют анализировать, выстраивать графики, искать причины, сравнивать.
Дайте этому человеку перепроверить другого, сделать Code Rewiev, переделать работу. Дайте «синему» возможность поработать с данными, самому сделать анализ, что-то объяснить другим. Ублажайте его перфекционизм – дайте ему больше времени, чтобы сделать что-то хорошо. Потом похвалите, как он хорошо сделал и пообещайте, что через полгода он опять все переделает.
Как получить повышение
Когда мы разобрались с командой, наладили процессы и все в коллективе довольны, самое время подумать и о своем росте. Время от времени мы все меняем работу или же пытаемся расти в своей компании. Максим Бардега, синиор PM в компании SoftServe, поделился своим опытом относительно того, как расти в большой и маленькой компаниях.
Карьерный рост в маленькой компании:
Карьерный рост в большой компании:
В чем отличие большой компании от маленькой в плане карьеры? В то время, когда в маленькой компании сотрудник может перепрыгнуть сразу несколько ступенек карьерной лестницы, в большой компании такое случается весьма редко. Но практика показывает, что в большой компании по лестнице быстрее двигаются именно те, кто не пропускает карьерные ступеньки.
Что надо делать для того, чтобы получить повышение
- чтобы получить повышение, повышать профессиональные компетенции (конференции, книги, курсы);
- быть проактивным (часто об этом забывают технари: желания для повышения мало, нужно еще что-то для этого делать, как минимум, озвучить его);
- налаживать отношения внутри компании (еще одна сложная вещь для технических специалистов: чтобы быстро расти, нужно знать всех ключевых людей в компании);
- участвовать в активностях компании, которые не связаны напрямую с вашей работой (если у вас проходит какой-то набор волонтеров или планируется мероприятие – поучаствуйте);
- следовать правилам продвижения (обычно в больших компаниях очень много формализма и бюрократии как в хорошем так и в плохом смысле – здесь следовать правилам выгодней, чем перепрыгивать через ступеньки и обманывать систему);
- менять проекты/локации/домены (это разноплановый опыт, который в дальнейшем поможет пойти на новую должность);
- не ввязываться в политику внутри компании (не участвовать в политике, но при этом знать, что она есть, и как она происходит).
Наиболее благоприятные условия для продвижения по карьерной лестнице, которые не зависят от PM-a — изменения.
Наиболее благоприятные условия для продвижения по карьерной лестнице, которые зависят от PM-a:
- больше обязанностей, чем у среднего РМ-а (если вы сейчас не занимаетесь зарплатой, не проводите собеседования, не нанимаете людей — попросите начальника об участии. Когда в следующий раз захотят кого-то повысить, посмотрят, кто что умеет делать. Если в общей массе вы выделяетесь, вам будет гораздо проще получить повышение);
- широкий нетворк внутри компании (когда вы всех знаете и у всех на виду, вас повысят быстрее);
- хороший опыт и теоретические знания (здесь, скорее, опыт важнее теории. Ну и не стоит забывать, что плохой опыт — тоже опыт);
- стремление расти карьерно, о котором знает руководство (мало того, что вы хотите расти, все причастные к вашему повышению должны об этом знать — кто угодно, кто теоретически имеет хотя бы какое-то отношение к вашему карьерному росту);
- выполнение и перевыполнение KPI (работать нужно хорошо, поэтому KPI — это хороший показатель. Если ваш босс не ставит вам каких-то целей, то попросите его об этом. Через год, когда вы скажете, что хорошо работали, будет плюсом, если вы сможете это как-то показать с помощью KPI);
- знание внутренней политики (политика есть как в больших, так и в маленьких компаниях. Это занятие может быть очень выгодным, но может и погубить вас, потому что в политике надо уметь правильно выбирать сторону);
- разноплановый опыт;
- соответствие ожиданиям начальства.
Особенности роста в большой компании
Минусы:
- Длиннее путь (но длиннее — не всегда дольше);
- Сложнее прыгать через ступеньку;
- Выше конкуренция;
- Больше формальностей/бюрократии;
- Сложнее проявить себя перед начальством.
Плюсы:
- Возможен более быстрый рост.
- Больше возможностей для получения разнопланового опыта.
- Поддержка PMO.
- Четкие критерии продвижения.
