Джош Пигфорд, основатель сервиса аналитики Baremetrics, написал заметку о том, почему стартапам не стоит гнаться за ростом и всеми силами ускорять его. Пигфорд говорит о «крысиных бегах» — процессе, когда стартап мечется между идеями и тратит огромные суммы, чтобы обеспечить желаемый прирост выручки. Редакция AIN.UA приводит адаптированный перевод материала.
Я выдохся. Я выхожу из этих «крысиных бегов» для стартапов. Нет, мы не закрываем Baremetrics. Наоборот. Я просто отказался от этого традиционного стартап-мышления.
В июне 2016 года я осознал, что у компании осталось всего два месяца до тех пор, пока у нас не закончатся деньги. Мы были в экзистенциальном кризисе — таком, о которых вы читали сотни раз. Мы просто тратили деньги слишком быстро.
Нам нужно было стремительно скорректировать курс. Вся команда урезала зарплаты на 15%, я — на 30%. Через некоторое время дела пошли лучше. Сейчас все получают зарплаты в полном размере, а компания вышла на прибыль. Этим летом стоимость нашей компании будет оцениваться в $1 млн. Но чтобы добиться этого, потребовалось приложить достаточно усилий.
Притворяться стартапом
Эта история похожа на классический сценарий Кремниевой Долины. Честно признаться, мне стыдно говорить об этом. Мы привлекали инвестиции, быстро нанимали сотрудников, тратили деньги, пытаясь добиться мифической «хоккейной клюшки» (медленный начальный рост компании, который внезапно ускоряется, в результате чего график приобретает форму хоккейной клюшки — ред.). Мы пытались улучшить показатели даже тогда, когда у нас не было роста.
Наши инвесторы не заставляли нас это делать. Наоборот — категорически запрещали. Но я сам выбрал это, я охотно следовал своему самовнушению: «Эй! На нашем счету полно денег. Нам нужно потратить их. Ведь так? Так?!».
Я не хотел небрежно относиться к деньгам. У меня просто было много ожиданий. Конечно, наша выручка росла каждый месяц, но мой внутренний оптимист верил, что она магическим образом станет расти намного быстрее, «нужно только подождать несколько месяцев».
Вместо этого наши показатели улучшались медленно, что раздражало. Это была не «хоккейная клюшка», а обычный, «нормальный» рост.
И тогда появилась идея
В ноябре я взял необходимый перерыв и полностью отошел от рабочих дел на десять дней. Я получил возможность посмотреть на эту ситуацию со стороны.
Я осознал, что последние несколько лет мы были искусственным стартапом, который лишь гнался за ростом. Я говорю «искусственный», потому что у нас все же была выручка, в отличие от большинства стартапов Кремниевой Долины, но мы настолько отчаялись в попытках выйти на окупаемость, что метались между огромным количеством решений, надеясь, что одно из них волшебным образом все изменит.
Мы запускали один инструмент и сразу переключались на другую амбициозную идею, потому что нас поджимали сроки.
Несуществующая гонка
Перерыв позволил мне взглянуть на общую картину. Мы пытались развивать компанию, как-будто гнались к воображаемой финишной черте. Мы думали, что можем проиграть или даже прийти первыми. У нас даже было чувство, что мы участвуем в гонке. Правда в том, что нет никакой гонки. Нет другого участника, которому мы можем проиграть, и прийти первыми мы тоже не можем.
Все, что вы читаете об управлении стартапа, сводится к единой формуле. Работа над X и Y обеспечивает наибольшую вероятность определенного результата. Но эта формула подразумевает, что все должны быть нацелены на этот результат.
Предприниматель Джейсон Лемкин, у которого есть несколько хороших советов о SaaS-бизнесе, пару лет назад написал следующее: «Можете ли вы одержимо думать, беспокоиться, ощущая давление, о том, как сделать невозможное? Каждую. Минуту. Дня. Ничего, кроме работы. Даже когда вы играете с детьми. Когда ужинаете с мужем. Потому что по-другому нельзя».
Что за ад? Это не только нецелесообразно, но и невероятно вредно и неэффективно. Никогда не будьте одержимым своим стартапом «каждую минуту дня». Из-за этого компании умирают. Основатели выгорают. Генеральные директоры принимают ужасные решения, потому что находятся в вакууме и не могут посмотреть на ситуацию со стороны.
Я понимаю, почему люди читают подобные вещи. Мы пытаемся найти шаблоны и формулы во всем, чтобы обрести смысл в том, что делаем. Мы думаем, что если будем повторять за успешными людьми, то также станем успешными. Но это не работает ни в жизни, ни в бизнесе.
Переосмыслить успех
Многие предприниматели считают, что конечная цель — это либо продажа компании, либо выход на IPO. Они выстраивают свое поведение, основываясь на прочитанных историях, которые неприменимы к их жизни или просто неправдивы. Они говорят о том, что нужно жертвовать жизнью ради бизнеса и думают, что это правильно.
Но это ложь. Так нельзя жить. Это плохо для здоровья, плохо для человека как личности. Такой стиль жизни, если верить статистике, вряд ли поможет заработать.
Что, если изменить для себя понятие успеха? Что, если успех — это получать $150 000 в год и развивать компанию на протяжении десяти лет, а потом продать за несколько миллионов? (И нет, в Кремниевой Долине это не считается успехом). Или вообще не продавать?
Что, если успех — это получать $30 000 в год и путешествовать вместе с семьей? Что, если успех — это создать великолепные рабочие условия, где сотрудники хорошо оплачиваются и получают удовольствие от того, что делают? Что, если успех не определяется размером команды, а зависит от количества довольных клиентов?
Существует бесконечное количество определений успеху. Считать, что есть только один определенный способ достичь его — это безумие. Если вы переосмыслите понятие успеха, и оно будет отличаться от принятого в Кремниевой Долине, это не будет означать, что вы не амбициозный человек. Могу поспорить, что преследовать определенную формулу успеха — вот что не амбициозно.
Для меня достижение — это самому определить понятие успеха. Потому что человек самореализовался тогда, когда делает что-то по-своему. А это то, к чему мы все стремимся.
Напомним, ранее AIN.UA рассказывал, почему не стоит перенимать привычки успешных людей.
