Кремниевую долину привыкли воспринимать как место, где пара ребят в гараже или комнате общежития начинают компании, изменяющие мир. Так произошло с Apple и Microsoft в 1970-х, с AOL в 1980-х, с Amazon, Yahoo, Google в 1990-х и с Facebook в 2000-х.
Но с 2010 года наступила стартап-засуха. Люди, конечно, продолжают запускать стартапы. Но последнему действительно большому стартап-успеху, Facebook, уже 13 лет.
До последнего года казалось, что Uber ждет судьба нового технологического гиганта Кремниевой долины. Но сейчас CEO покинул компанию и ее будущее вызывает сомнения. Другие стартапы запущенные за последние 10 лет играют в несколько другой лиге. Airbnb – американский стартап с наибольшей оценкой после Uber – стоит $31 млрд – около 7% капитализации Facebook. Другие проекты вроде Snap, Square и Slack стоят намного меньше.
Так что же происходит? Во время последней поездки по Долине я поставил этот вопрос нескольким топ-менеджерам технологических компаний и инвесторам стартапов.
“Когда я смотрю на Google и Amazon в 1990-х, мне это напоминает Колумба и Васко да Гаму, впервые отплывающих из Португалии», – говорит Джей Завери, инвестор в фонде Social Capital.
Пионеры интернета сорвали “фрукт, висящий у земли” , заняв выгодные ниши, включая поиск, социальные сети и e-commerce, считает Завери. К тому времени, когда начали подтягиваться другие компании вроде Pinterest и Blue Apron, фрукты измельчали.
Но другие говорили, что это гораздо более глубокая история. Сегодняшние технологические гиганты стали куда более подкованными в оценке и предотвращении угроз их доминированию. Они делали это агрессивно, расширяясь на новые рынки и покупая потенциальных конкурентов, когда те были еще относительно невелики. Некоторые критики утверждают, что корпорации стали лучше в вопросе контроля и закрепления за собой ключевых частей интернет-инфраструктуры, закрывая пути, которые стартапы использовали для выхода на массовый рынок.
Как результат, индустрия славившаяся постоянной сменой игроков, стала походить на обычную олигополию, где доминируют несколько крупных компаний, чье место на вершине кажется все более защищенным.
Технологические гиганты покупают рано и часто
Основатель и СЕО Instagram Кевин Систром принял предложение Facebook о покупке за $1 млрд. Фото: @kmeron для конференции LeWeb12
Все в Кремниевой долине знают некогда великие компаний вроде Digital Equipment Corporation, Sun Microsystems, AOL и Yahoo, которые потеряли свои позиции из-за технологических сдвигов. Венчурный капиталист Фин Барнс сказал мне, что теперешние технологические гиганты хорошо изучили их ошибки и нацелены не повторить их.
Менеджмент сегодняшних корпораций – Facebook, Amazon, Google и Microsoft – «куда лучше понимает экзистенциальные риски», – утверждает Барнс.
Для Facebook первый крупный тест пришел с появлением смартфона. Соцсеть начиналась как десктопный веб-сайт и компания легко могла быть застигнута врасплох смещением в сторону мобильных устройств, как это произошло с Yahoo. Но Цукерберг увидел важность мобильных устройств с тачскрином и направил усилия инженеров на то, чтобы сделать мобильное приложение топ-приоритетом компании.
Цукерберг также отправился скупать компании, которые, казалось, набирали крупную аудиторию на мобильных устройствах. В 2012 году он купил Instagram, где было всего несколько сотрудников. Спустя два года он купил мессенджер WhatsApp за $19 млрд.
Основатель Facebook следовал модели, которой впервые воспользовался Google. В 2006 году Google заплатил $1,65 млрд за YouTube – сайт, который вырос в одно из наиболее популярных направлений интернета. Самое важное, что Google купил мелкую малоизвестную software-компанию под названием Android в 2005 году, заложив основу доминирования корпорации на рынке мобильных операционных систем.
Эти покупки показали себя крайне важными. Один рейтинг показывает WhatsApp и YouTube, как главные социальные сети интернета после Facebook. Instagram – следующий в списке, если игнорировать китайские платформы. Если бы эти компании остались независимыми, они легко могли бы развиться в главных конкурентов Google и Facebook. Вместо этого они стали еще одним кирпичиком в их империях.
Amazon следовал схожей стратегии. Он приобрел онлайн-магазин обуви Zappos в 2009, а в следующем году купил Quidsi – компанию, стоящую за популярным Diapers.com.
Технологические компании, сохраняющие независимость, сталкиваются с жесткой конкуренцией
Основатель и СЕО Snap Эван Шпигель отказал в сделке Марку Цукербергу и вывел компанию на биржу. Фото: TechCrunch
Не все технологические стартапы принимают предложения гигантов. СЕО Snapchat Эван Шпигель отказался от сделки на $3 млрд, предложенной Цукербергом в 2013 году. Спустя четыре года он вывел компанию, уже с названием Snap, на биржу.
Facebook ответил созданием своих версий многих особенностей Snapchat. Принадлежащий Facebook Instagram представил свою версию популярного в Snapchat формата Stories в прошлом году. Спустя шесть месяцев истории Instagram набрали больше дневных пользователей, чем сам Snapchat.
Instagram также представил версию линз Snapchat (которые сам Snap запустил благодаря покупке украинского стартапа Looksery – прим. переводчика), которые позволяют накладывать на селфи мультяшные заячьи или собачьи уши. Волнения по поводу конкуренции со стороны Instagram оказали негативное влияние на акции Snap.
CEO Yelp Джереми Стоппельман отказал в покупке Google и Yahoo, вывел компанию на биржу в 2012 году. Google ответил разработкой своего сервиса отзывов о местах. И, по мнению Стоппельмана, Google использовал доминирование на поисковом рынке, чтобы дать своему сервису отзывов неконкурентное преимущество.
«Google начал завинчивать гайки на дистрибуции и органических результатах поисковой выдачи», – говорил мне Стоппельман в июньском интервью. Страницы Yelp стали появляться в результатах поиска Google все ниже, делая более сложным привлечение новых пользователей. Yelp был уже достаточно популярным, чтобы процветать в США, но Стоппельман утверждает, что тактика Google закрыла компании путь за рубеж.
Угроза жесткой конкуренции может стать для независимых стартапов мощным стимулом для продажи устоявшимся игрокам. Quidsi, компания управлявшая Diapers.com, изначально отказала Amazon в поглощении. Amazon ответил резким снижением цен на подгузники.
“В какой момент менеджмент Quidsi взял стоимость доставки, умножил на оптовые цены Procter & Gamble, и посчитал, что Amazon был на пути к потере $100 млн за три месяца только в категории подгузников», – пишет Businessweek. Как стартап с венчурными инвестициями Quidsi не мог позволить себе такие траты, поэтому в конце концов компания продалась Amazon в 2010 году.
Современным потребительским технологическим стартапам нужны огромные военные бюджеты
СЕО Lyft Логан Грин потратил сотни миллионов долларов на войну с Uber за долю рынка. Фото: Noam Galai / Getty Images для TechCrunch
Классические интернет-стартапы вроде Yahoo, eBay, Google и Facebook смогли запуститься с относительно небольшими затратами и достигнуть прибыльности в течение нескольких лет.
“Марк Цукерберг имел с Facebook огромное преимущество, потому что давление, которое обычные люди испытывают при создании компании, для него было заменено легкостью игры с идеями», – говорит Майк Мейплс, инвестор фонда Floodgate.
К моменту основания Facebook в 2004 году, содержание веб-сайта даже с миллионом пользователей много не стоило. Поэтому Цукерберг смог быстро достичь прибыльности. С ростом Facebook росла и его прибыль, давая компании достаточно денег для покупки молодых стартапов и новых инициатив.
Но в последние годы все уже не так.
С пониманием того, как прибыльны могут быть доминирующие интернет-стартапы, к инвесторам пришло желание вливать все больше ресурсов в компании, чтобы убедиться, что именно их проекты станут лидерами рынка. Иронично, но это сделало более сложным выход на прибыльность.
Так возникла ситуация на рынке частного извоза, где Uber и Lyft платили за многолетнюю ценовую войну. Она стоила Uber миллиарды, а меньшему конкуренту – сотен миллионов. Схожая динамика наблюдается и на рынках вроде доставки еды, где компании потратили миллионы для привлечения клиентов.
Еще одно изменение: устоявшиеся технологические компании в основном контролируют платформы, которые используют стартапы для привлечение пользователей.
«Facebook рос на фразе «дай мне свой e-mail – я отправлю письма с инвайтом на Facebook твоим друзьям. Позволяет ли Facebook делать такое на своей платформе? Да ни в жизни. Они говорят “заплати $4 за установку и мы поможем тебе получить одного пользователя за раз и по ходу этого заработаем на тебе кучу денег», – жалуется Стоппельман.
Поэтому, хотя технические затраты на создание онлайн-сервиса низки как никогда, для компаний стало нормально тратить миллионы долларов на рекламу, чтобы показать свое приложение или сервис потенциальным пользователям. И большая часть этих денег достается Google и Facebook.
Природа инноваций меняется
Tesla – компания из Кремниевой долины, но она не является интернет-стартапом. Фото: Maurizio Pesce
Во всей этой критике что-то есть, но важно ее не преувеличивать. Потому что, несмотря на все вызовы, стоящие перед современными стартапами, едва ли есть сомнения, что проект с действительно революционным массмаркет-продуктом сможет найти клиентов. Я думаю, что гипотезе о низко висящих сочных фруктах во многом стоит отдать должное. Мы не видели возникновения новых крупных интернет-компаний, потому что существует конечное число возможностей для создания крупных прибыльных онлайн-сервисов.
Несколько месяцев назад интернет много потешался над затратами Juicero, стартапа, продающего соковыжималки по завышенной цене. Тот факт, что такого рода гаджет для богатых получил финансирование, выглядит как знак, что у инвесторов не получается находить продукты, больше апеллирующие к массовому рынку.
Juicero был экстремальным примером. Но даже недавние интернет-стартапы с более мейнстримными продуктами вроде Snap, Square и Pinterest вряд ли станут столь же революционными как Apple, Amazon и Google в свои ранние годы.
Такие вещи уже происходили раньше. В 1950-х, 1960-х и 1970-х происходил взрыв инновации в производстве полупроводников. Но в итоге на рынке остались несколько крупных доминирующих компаний – Intel, Samsung, Qualcomm. Инновации в «Кремниевой долине» не остановились – они просто перешли от кремниевых чипов в другие ниши.
В 1980-х великие компании вроде Microsoft, Adobe и Intuit были основаны для разработки программного обеспечения для ПК. Эти компании по прежнему зарабатывают много денег (так же, как и Intel), но для стартапов, занимающихся ПО для десктопов сейчас немного места.
Мы могли уже достичь схожей точки с приложениями и онлайн-сервисами. Количество вещей, которые вы можете сделать в веб-браузере и смартфоне, ограниченно. Возможно, компании вроде Google, Facebook и Snap уже закрыли наиболее важные рынки.
Конечно, это не означает, что инновации в Кремниевой долине остановятся. Но они могут выглядеть совсем не так, как мы привыкли за последние 20 лет.
Возьмите, к примеру, Tesla. В некоторых чертах – это классическая компания Кремниевой долины. Они базируются в Пало-Альто, а армия программистов разрабатывает все – от интерфейса тачскрина до беспилотной системы.
Но в некоторых чертах Tesla уходит от норм Долины. Пока Apple производит iPhone в Китае, Tesla оперирует фабрикой во Фримонте, Калифорния. Пока Uber и Airbnb избегали владения машинами и домами, Tesla потратила миллиарды на фабрику батарей.
Поэтому, хотя устоявшиеся игроки вроде Google, Facebook и Amazon продолжают доминировать на рынке онлайн-услуг, это не означает, что они сохранят лидерство в более широком масштабе технологических инноваций. Скорее инновации могут перейти в совсем другие направления – в сторону электромобилей и дронов для доставки вместо приложений для смартфонов. Мы привыкли думать о Кремниевой долине, интернете и инновациях, как о синонимах. Но следующая волна инноваций может выглядеть совсем не так, как мы привыкли.
