Ольга Татаринова
Основные ошибки при организации корпоративного обучения
Ошибка №1. Что продвигаем и куда?
Иногда компании отправляют сотрудников на курсы и лекции, не понимая, что SEO-продвижение бывает разным. Для продвижения продуктовых сайтов, интернет-магазинов, новостных порталов, контентных проектов, блогов, сайтов, сделанных под рекламу, сайтов сделанных под партнерские программы используются разные подходы. Если наложить на это различные географические рынки (помимо разницы между продвижением в разных поисковиках), то часто можно увидеть печальную картину. Человек, которому надо продвинуть продуктовый сайт в Штатах, слушает лекции по продвижению интернет-магазина в «Яндексе».
Ошибка №2. Жалко денег или времени
Часто компании ради экономии либо не отпускают сотрудников на профильные мероприятия, либо покупают онлайн-участие. Так и дешевле, и одна запись на всех, и рабочее время можно не тратить.
Но какой процент людей действительно потом сидит и слушает эти материалы? Единицы, только те, кому это действительно очень нужно и кому темы докладов именно сейчас очень актуальны.
Ошибка №3. Не фиксировать время под обучение
Даже если было решено проводить дистанционное обучение, все равно для этого нужно зафиксировать четкое время. Обучение – это важная составляющая развития сотрудника, под это можно выделить и рабочее время.
Нужно создать условия, при которых сотрудник точно знает, когда он занимается обучением. Принцип «Мы купили записи, а вы посмотрите сами, когда сможете» ведет к плачевным результатам.
Ошибка №4. Ставить слишком размытую цель
Если на стороне заказчика есть достаточная экспертиза в SEO, то он может и должен определять основные цели обучения. Чем конкретнее будет сформулирован навык или знания, которые должны получить сотрудники, – тем лучше.
Допустим, компания определила, что у них есть проблема с аутричем, но цели обучениям при этом все равно могут быть разными: увеличить количество проставляемых ссылок, повысить качество доноров, автоматизировать часть процесса, уменьшить долю денег/времени на создание контента и др.
Чем точнее будет цель, тем легче будет найти, где этому обучиться, а сотруднику будет понятнее, на чем концентрировать внимание во время обучения. В случае же корпоративного обучения внутри компании преподавателю будет легче выполнить такую четко сформулированную цель.
Чаще всего корпоративная цель звучит как «Надо больше траффика». Все, точка. То есть на преподавателя или же на студента (если он сам выбирает курсы) перекладывается ответственность за то, чтобы бизнес заказчика рос и развивался. Такая формулировка цели – это уже бизнес-консалтинг, а не обучение сотрудников.
Ошибка №5. Собрать участников по принципу «чем больше – тем лучше»
Часто компании хотят при фиксированной сумме, которую они платят за какой-то модуль курса, обучить максимальное количество сотрудников – опытных, неопытных, из других отделов и еще офис-менеджера. Сотрудникам, которые не в теме, участие будет в лучшем случае бесполезным, в худшем – демотивирует из-за ощущения «я глупый». Если же при обучении брать в расчет второстепенных участников обучения, то групповая динамика снизится, и группа будет двигаться вперед на уровне знаний самых неопытных участников.
Ошибка №6. Неправильно настроить сотрудников
Если сотрудник не хочет обучаться и для него это лишняя головная боль, то вряд ли из такого образования будет толк. Сотрудник должен четко понимать, для чего ему новые знания и какое будущее его ждет в вашей компании. Если без обучения он сможет продолжать получать ту же зарплату, делать ту же работу и его условия останутся такими же – то зачем ему еще учеба?
Ошибка №7. Не создавать условия для peer-to-peer
P2P (peer-to-peer) – это обмен мыслями и идеями между сотрудниками. Во время обучения и после очень важно создать условия, при которых сотрудники начнут делиться мыслями, генерировать идеи, задавать вопросы и думать вместе. SEO не стоит на месте. Алгоритмы постоянно обновляются и, если закрыть сотрудников по комнатам и не давать им общаться, то вы рискуете работать в вакууме.
Ошибка №8. Не поддерживать результаты обучения
Многие компании ждут от обучения моментального чуда в виде увеличения продаж в несколько раз. Обучение отвечает за то, что сотрудники знают и умеют, а не за то, делают они это или нет, насколько качественно и с какой мотивацией. Поэтому после обучения важно уже внутри компании поддерживать эффект от него.
Подходы и формы корпоративного обучения
1. Индивидуальный подход
На западе иногда называется «Benchmark, then personalize». Необходимо регулярно измерять текущий уровень знаний и навыков сотрудников и на основании полученных данных персонализировать их развитие.
Моя компания часто выполняет заказы по оценке персонала или по составлению программы тестирования при найме SEO-специалистов. Это хорошее решение для компаний, у которых в штате еще нет SEO-специалистов, или же требуется профессионал более высокого уровня чем существующие.
2. Учитывать нюансы нового поколения
Об этом сейчас много говорят и есть большое количество статей на тему особенностей поколения Y, а скоро и с Z-поколением нужно будет разбираться. Тем не менее, от программ обучения все равно несет нафталином. Подходы хоть и цифровые, но совковые. В итоге ни ученикам это не интересно, ни компания не достигает нужных результатов.
Элементы, которые можно и нужно применять при внутрикорпоративном обучении:
- Microlearning. Этот подход прямо создан для корпоративного обучения: люди на работу приходят регулярно и в течении длительного периода. Очень легко внедрять ежедневное/еженедельное обучение 1 навыку, например, с помощью рассылки. Закреплять и стимулировать его проработку можно на встрече, где каждый расскажет о своих результатах. Хороший пример для личного обучения в таком формате – проект Highbrow.
- Gamification. Например, хорошо подойдут разные уровни сертификатов, шкала прогресса, таблица лидеров, внутрикорпоративная валюта, возможность получить ценные призы и признание.
3. Continuous learning
Каждый человек в каждый момент времени к чему-то стремится, и, соответственно, у него есть потребность в определенном виде развития. Нет такой точки, когда: «Всех всему обучили – теперь можно работать и не отвлекаться». Обучение человека продолжается в течение всей жизни.
В продвинутых компаниях у каждого сотрудника есть свой индивидуальный план развития, который регулярно обновляется исходя из целей компании, талантов и целей сотрудника.
4. Обучение через задачи
Задача обучающей SEO-программы – это или дать понятную структуру и вводные, с чего начать SEO-продвижение, или помочь специалисту сделать mind shift. Создать идеальную программу со всеми текущими знаниями и best practices мира и полностью ее передать ученику – утопия.
Мой подход – обрисовать все основные и смежные области SEO, показать, с какой стороны к ним подходить, дать установки, как мыслить и ставить задачи. Выполняя их, человек всему обучится сам, лучше запомнит, а также сможет самостоятельно найти решение в случае, если обстоятельства поменяются.
Дать идеальный мануал, где описан каждый шаг – плохая идея. Достаточно появиться одному изменению во внешней среде, как мануал и привыкшего к нему сотрудника можно выкидывать.
5. Case Study
Популярный за рубежом метод обучения, когда делается разбор конкретных ситуаций. Для компаний, где есть больше одного SEO-специалиста (одного уровня), крайне полезно периодически проводить разборы проектов. Это процесс можно организовать как ретроспективу (знакомую всем по методологии Agile), либо как кросс-аудит специалистами проектов друг друга.
Важное условие: участники должны понимать дополнительную ценность от этого процесса и сами хотеть в нем участвовать. У разных специалистов могут быть диаметрально противоположные подходы, и это нормально. Важен сам по себе процесс формулирования своей четкой позиции, чтобы SEO-специалист мог самому себе ответить на вопрос: «Почему я так делаю?».
6. Наставничество
Часто считается, что роль наставника автоматически выполняет руководитель. Но далеко не всегда это происходит на практике. Руководитель может давать задачи и требовать, но никак не помогать.
Наставничество можно условно поделить на 2 направления: когда наставник разбирается в SEO и когда наставник не разбирается в SEO.
Наставником без знания предметной области (коучинг) может быть штатный или внештатный коуч, адекватный сотрудник HR-отдела, коллега более высокого уровня либо из другого департамента. Ценность такого формата в том, что с помощью правильных вопросов коуч может помочь сотруднику сгенерировать новое виденье в проблемной ситуации. Также бывает полезным узнать об опыте решения похожих проблем в других предметных областях и черпать оттуда идеи. Иногда пару инсайтов из хорошо организованного отдела продаж могут быть более полезными для организации работы в SEO-отделе, чем многолетнее «сидение в болоте» и жалобы коллегам по цеху на одно и то же.
Наставником со знанием предметной области (менторинг) может быть руководитель, а также внештатный специалист или компания. В Украине достаточно часто продуктовые компании (даже при наличии in-house SEO) заказывают продвижение у агентств. Хотя за последние годы популярность этой услуги снизилась и многие компании на практике пришли к тому, что эффективней и дешевле добирать SEO-специалистов в штат. Но сама идея получить экспертизу от внешней компании – хорошая и здравая. Проблема только в том, что при общении с агентством мы знаем бренд, владельца и максимум аккаунт-менеджера. Кто будет тем «мозгом», который будет вести наш проект, нам часто неизвестно и часто исполнители могут меняться даже без ведома заказчика. Поэтому намного эффективней при работе с внешней экспертизой – подключать именно конкретного человека, а не компанию. Это может быть как независимый эксперт, сотрудник агентства, так и сотрудник другой компании.
На моей практике для менторинга одного сотрудника требуется не больше 1 часа в неделю (на начальных этапах общения). Через 1–2 месяца потребность в менторинге обычно снижается до разовых ad-hoc запросов. Если требуется больше 1 часа в неделю – это симптом о системных проблемах в отделе или компании. В таком случает ментор нужен не SEO-специалисту.
7. Смена ролей
Очень полезным упражнением является периодическая смена ролей внутри отдела. Подходов к организации процесса существуют несколько:
- Сотрудников меняют местами. Этот метод требует хорошей подготовки и правильной подстраховки. В зависимости от того, как в компании организован процесс, курировать “новичков” будут либо специальные сотрудники по адаптации, либо сами “бывшие” специалисты. Второй вариант, кроме обмена знаниями, способствует еще и появлению дополнительного уважения к коллегам по цеху.
- Сотрудника делают “тенью” другого сотрудника. Сотрудник на какое-то время находится постоянно рядом с другим специалистом и наблюдает за всеми действиями. Хорошей практикой считается записывать все вопросы и задавать их в специально отведенное время.
Очень полезным бывает посадить SEO-менеджера на сектор по линкбилдингу. А специалистов, связанных с контентом, можно менять только между собой, либо же использовать метод “тень” для обучения сотрудника без навыков написания текстов.
8. Живой пример
Часто сотрудникам компании при падении качества их работы дают только список/направление по теоретической части (“почитай статьи”) или начинают дорабатывать критерии для оценивания качества работы. Иногда это дает результат, а иногда сотрудники упираются в потолок.
Если в компании есть хоть один человек, который знает, как надо делать правильно – пусть покажет это всем на практике. Если внутри компании нету ни одного специалиста который может – наймите внешнего специалиста для подобного мастер-класса.
Например, одна живая демонстрация по линкбилдингу вместо 1000 слов вдохновит и покажет вектор движения для застопорившихся сотрудников.
9. Рабочие пары
Если в компании есть несколько сотрудников одной специализации, их работу можно организовывать в рабочие пары в формате watcher. В этом случае каждый занимается своим сектором задач, но может наблюдать за всем процессом деятельности друг друга. Сотрудник видит все тикеты, письма и присутствует на митингах своего напарника. При работе с клиентами, таный напарник добавляется в открытую или скрытую копию всей переписки с клиентом.
При таком подходе сотрудники не только учатся друг у друга, но и могут быть подстраховкой в случае отпусков, больничных или внезапного ухода сотрудника.
10. Участие в профильных мероприятиях
Посещение учащимися лекций, семинаров, конференций может быть как полезным методом обучения, так и бесполезной тратой времени и денег.
Как сделать посещение внешних мероприятий полезным?
Что, если я скажу, что сотрудник должен дать адекватное обоснование посещения конкретного мероприятия, сделать отчет о посещении и показать на практике результаты применения новых знаний?
Выглядит бюрократично, но при этом помогает и руководителю, и сотруднику реально понимать и приумножать полученную ценность. Если она есть, то почему бы не инвестировать больше во внешнее обучение? Если ценности нет, то стоит вместе поискать другие методы.
Иногда посещение профильных мероприятий является больше отдыхом, и это тоже неплохо. Для кого-то нетворкинг является частью работы, а для кого-то способом разрядки и поиска вдохновения. Если ваши сотрудники ценят посещение разных профессиональных ивентов как поощрение, то это неплохой способ их поблагодарить за работу и поднять лояльность к компании. Главное, чтобы при этом все стороны понимали во что именно инвестируются деньги.
Я рекомендую прорабатывать эти четыре вопроса с сотрудником на этапе согласования посещения любого внешнего мероприятия:
- Что именно он хочет получить от этого образовательного мероприятия?
- Какие рабочие задачи поможет решить это обучение?
- Готов ли он после посещения сделать небольшой отчет или устно поделиться информацией с коллегами/руководителем о том, что было полезно и какие идеи возникли?
- Готов ли он через 6 месяцев рассказать о том, какие получились результаты от применения полученных на этом мероприятии знаний?
Эффективность любого обучения нужно измерять только по прошествии времени, достаточного для внедрения и получения первых результатов.
Форм для обучения существует очень много и далеко не все вместились в эту статью. Главное – это определить, в чем состоит потребность (Профессионализм) каждого сотрудника (Индивидуальный подход), выбрать эффективный метод (Вариативность) и правильно его применить (Качество).
Напомним, что Татаринова Ольга выступает 16 марта на SEMPRO 2018 – конференции для SEO-специалистов по продвижению на западных рынках.
