— Кто-то из присутствующих уже зарабатывает $1 млн MRR? Никто не поднимает рук

— Может быть $500К MRR? Тишина в зале — Спасибо что пришли, мы начинаем!

Именно с этого диалога начался SaaStr — трехдневная ежегодная конференция в Сан-Франциско для SaaS-компаний, на которой выступило более 250 спикеров. Команда Competera посетила конференцию и собрала заметки о самых значимых SaaS-трендах.

Команда в эту поездку формировалась так, чтобы люди, представляющие определенную экспертизу в компании, могли посетить нужный поток докладов и сессий. Четыре человека от Competera на SaaStr представляли продукт, стратегию, команду и маркетинг.

Команда Competera в Сан-Франциско во время конференции

Соответственно и потоки были выбраны так, чтобы получить как можно больше информации для развития компании:

  • продукт (как создавать продукты, которыми будут пользоваться),
  • компания и люди (культура и найм),
  • рост (маркетинг, инжиниринг и распределение бюджетов).

SaaStr 2018: о продукте

Создание продукта, его постоянное улучшение, работа с разными типами клиентов… список тем о продукте, которые освещали спикеры SaaStr можно продолжать бесконечно.

“Старайтесь делать продукты, которые нужны людям, и которые они будут использовать ежедневно!”, – Карен Пикок, COO Intercom

Все внимание нужно уделить созданию продукта, который решает проблемы людей, а не компаний, потому что за каждой компанией скрываются люди, которые пользуются этим продуктом. Каждый продукт должен иметь собственную философию, которая совпадает с философией целевой аудитории. При создании продукта ФОКУСируйтесь на ключевых ценностях и не обращайте внимания на второстепенные.

Если продукт сложный (комплексный), нужно фокусироваться на одной ключевой «боли» и ценности. Это — единственно верный способ эффективного развития продукта.

Пример философии продукта: «Подходит профессионалам, но им может пользоваться каждый», – Скотт Белски, основатель Behance

Скотт Белски озвучил еще одну интересную концепцию: «Жизнь — это время и то, как мы его проводим. Все продукты [которые мы создаем] служат одной из двух целей: либо расходуют, либо экономят время пользователя».

Ключевые советы по созданию продукта:

  1. Нужно постоянно анализировать customer funnel, чтобы принимать решения и инвестировать ресурсы исключительно на основе этого анализа.
  2. Ежедневно общайтесь с пользователями и наблюдайте, как они используют продукт. Старайтесь постоянно смотреть на свой бизнес с точки зрения конечного пользователя.

И последнее, но, наверное, самое главное в создании продукта: нужно фокусироваться на взаимодействии новых пользователей с продуктом. Это именно тот процесс, которому нужно уделять внимание ежедневно.

Вот несколько примеров, которые приводили спикеры, чтобы проиллюстрировать первый этап взаимодействия пользователя с продуктом.

Нетривиальный логин. Покажите пользователю статистику его последнего визита на странице логинации (или просто какую-то общую статистику для новых пользователей), это вовлекает.

15 секунд. Первые 15 секунд пользования продуктом критичны. Пользователь «ленив», поэтому не стоит его загружать скучными онбординг-видео. Лучше сделать «умный выбор» за него. Именно это поможет ему продолжать использование продукта.

Время ответа. Отвечайте на запросы в саппорт как можно быстрее. Тем более, когда речь идет о запросах новых пользователей. Старайтесь улучшать этот показатель ежедневно.

Приоритет для новых пользователей. То же самое важно и по отношению ко времени решения проблем: запросы новых пользователей гораздо важнее запросов текущих клиентов. Особенно для новосозданных продуктов.

SaaStr 2018: о культуре компании и людях

Самая главная тема, которая звучала во время каждого доклада — культура компании и люди. Рост компании после прохождения стадии product market fit должен быть полностью сосредоточен на культуре и людях — их найме, развитии и образовании.

Для роста компании нужны миссия и видение. Нет, это не те постулаты, которые пылятся в рамочке на стене. Простые и емкие формулировки вовлекают команду в построение доверия, эффективного внутрикомандного взаимодействия, и, как следствие, в создание лучшего продукта.

То, о чем забывают многие компании — удовлетворенность сотрудников. По сути, NPS сотрудников компании и NPS ее клиентов тесно взаимосвязаны:

Довольный сотрудник = довольный клиент

Когда команда вырастает до 40 человек, нужно сосредоточиться на создании HR-культуры. В условиях глобальной борьбы за таланты нужно нанимать лучших — тех, кто в разы эффективнее основателей и текущих сотрудников, особенно когда речь идет о найме C-level специалистов. Именно такие люди станут основным драйвером роста.

“Нанимайте правильных людей и случится магия”, – Николя Дессей, сооснователь и CEO Algolia

Отдельно стоит задуматься о найме тех, кто работал на стороне клиента (особенно важно для B2B-компаний). Такие сотрудники могут придать развитию компании новый вектор, указать на важные с точки зрения клиента возможности для роста.

Следующий глобальный этап работы — создание таких условий, в которых члены команды смогут стать лучшей версией самих себя. Этот процесс начинается с онбординга нового сотрудника, после которого и он, и компания должны понять, подходят ли они друг-другу идеально.

Отдельно, не комментируя, хочется подсветить некоторые озвученные инсайты о культуре и людях.

  • Все C-level менеджеры должны работать напрямую с CEO компании.
  • Нельзя нанимать COO до того момента, пока собственники компании не будут готовы отдать управление в чужие руки.
  • Заботясь о ценностях и культуре компании, можно обеспечить органический рост бизнеса.
  • Продукт менее важен, чем люди. Правильные люди могут создать отличный продукт в любой индустрии.
  • Если использовать человеческий капитал для роста компании, не понадобится выделенная growth team.

SaaStr 2018: о росте

Эту тему стоит разбить на составляющие, потому что рост — понятие, которое отличается от компании к компании.

Клиенты

В первую очередь нужно фокусироваться на растущих сегментах пользователей. Даже если на начальной стадии существования компании удается получить в клиенты enterprise-компании, не стоит на это обращать слишком много внимания — это скорее исключение из правил, чем новый рынок сбыта.

В то же время стоит уделить внимание партнерским программам, потому что они могут стать драйвером роста.

Маркетинг и PR

Когда компания перешагнула отметку в 10 ARR, то, чтобы вырасти до 100 ARR, нужно начинать заботиться о бренде: brand awareness очень сильно влияет на рост на этом этапе. При этом важно помнить, что brand — это совокупность опытов ваших клиентов, поэтому все проекты по формированию бренда лучше отстраивать от этой идеи.

Важно помнить, что вирусные (виральные) механики работают и в B2B сегменте. Яркий пример такого подхода — мелодия ожидания вызова от компании Uber Conference. Нужно найти то, что создаст эффект «сарафанного радио» для вашей компании.

Inbound vs. Outbound

Если компания работает в enterprise и mid-size (growing business) сегментах, outbound — ключевой компонент, без которого быстрое масштабирование практически невозможно.

Inbound и outbound-лиды имеют абсолютно разные customer journey, процесс управления коммуникацией и разные приоритеты. Поэтому у бизнеса должно быть точное описание того, какие касания с каждым типом контактов должна совершать команда маркетинга, а какие — команда продаж. Идеально, когда для каждого типа контактов установлены proactive targets. Например, для маркетинга – увеличить lead score с 7 до 9, для Sales Development Representative (SDR) — совершить discovery call в течение 2-х дней, для Sales Executive (SE) — собрать спецификации для триала клиента в течение одной рабочей недели.

При этом воронка B2B SaaS — игра в пинг-понг между двумя командами.

Нужно создать максимальное количество быстрых касаний клиента отделами маркетинга и продаж. Так можно ускорить сделку, квалифицировать возможность и расширить воронку. Один из примеров такого взаимодействия между отделами — отсутствие реакции лида на outbound-рассылку. Это четкий сигнал, что такой outbound-контакт должен быть передан из продаж в маркетинг для выращивания (nurturing) и прогрева.

Интересно: Ниже — сроки построения эффективного outbound-процесса (по версии Aaron Ross из Predictable Revenue).

  • 4-6 месяцев, чтобы настроить систему и получить первые результаты (и найти проблемы);
  • 6-12 месяцев, чтобы построить полноценную команду и взаимодействие между маркетинг и sales;
  • 2-й год — стабильно работающая система.

Продажи Интересная методика — team challenge.

Каждый месяц Head of Sales назначает личные встречи с SDR и SE, на которых анализируется продуктивность каждого. Например, у SDR в воронке 100 сделок, из этого количества Head of Sales берет себе половину, и в конце месяца сравнивают, кто сгенерирует больше opportunities — Head of Sales или SDR. То же самое в случае с SE, только в этом случае Head of Sales берет себе часть opportunities, а метрика успеха — первая выигранная сделка.

Благодаря такому подходу, находясь внутри работы с клиентом, Head of Sales подает пример команде и постоянно находит возможность улучшать процессы.

Интересные факты:

  • SDR-менеджер может эффективно обрабатывать 40-50 лидов в месяц.
  • Sales Executive в компании должен обеспечивать 4-5 кратный ROI.

Ценообразование

Начинайте зарабатывать с первых клиентов. Бесплатные дополнительные сервисы редко прибавляют ценности компании в глазах клиента, но при этом требуют значительного количества ресурсов.

Если речь идет о выходе на новые рынки, разное ценообразование для разных рынков — плохая идея. Единственное исключение — если рынок специфический, например, если целевая аудитория привыкла торговаться.

Основные ошибки, которые совершают SaaS-компании в ценообразовании:

  1. Слишком низкая стоимость продукта. Нужно устанавливать правильные цены, которые отражают ценность продукта, и в которые заложен его рост.
  2. Неправильная модель ценообразования. Есть три метода ценообразования SaaS — оплата объема полученных данных, оплата «посадочных мест», оплата в зависимости от размера команды. Важно выбрать правильную модель.
  3. Сложная механика оплаты. Механика с визуализацией тарифных планов устарела, так как она усложняет оплату. Отличный пример простого процесса оплаты — Slack: пользователь начинает пользоваться продуктом бесплатно, а затем вовлекается настолько, что подключение карты для оплаты происходит практически незаметно. Такая механика значительно сокращает процесс оплаты.
  4. Upsell-механика не работает. В модели продукта и в модели взаимодействия клиента с продуктом должен быть заложен апсейл: что будет «докупать» пользователь, за что именно платить, как пользоваться…)
  5. Статические цены. Не существует «последней версии» прайсинга. Он должен постоянно совершенствоваться и меняться. Например, Salesforce меняли свой прайсинг с момента основания более 30 раз.

Больше о ценообразовании для SaaS можно почитать здесь.

Продукт

Время запуска и скорость развития всегда должны быть основным фокусом компании.

Инициируйте создание новых продуктов. Органичное появление побочных продуктов в линейке — нормальное явление для инновационной компании. Главное условие — выделенная команда для отдельного продукта, раздельное бюджетирование и поддержка главного продукта. Больше об этом можно прочесть в книге Джеффри Мура (Geoffrey Moore) Zone to Win.

Исследуйте новые возможности. С самого первого дня существования в компании должно существовать research-направление. Его функционирование ложится прежде всего на CTO компании, потому что именно он (она) отвечает за постоянное совершенствование технологий (которые меняются с ошеломляющей скоростью).

Метрики

У каждой компании должна быть одна (!) основная метрика, которая показывает развитие продукта. У Youtube и Facebook такая метрика — количество времени, проведенного пользователем в сервисе; у Intercom — количество отправленных сообщений, и т.д.

С другой стороны такая же метрика должна существовать и в продукте: какое именно преимущество компания «доставляет» клиенту. Если правильно выбрать этот критерий оценки, то количество клиентов будет расти экспоненциально.

Ежедневно нужно отслеживать те метрики, которые увеличивают выручку компании. Ежеквартально — анализ всей воронки и каждой сделки с клиентами, чтобы понимать, что работало лучше всего.

Показатель оттока клиентов (churn) должен быть четко категоризирован в деньгах:

Важно исследовать не только ушедших клиентов, но и тех, которые остались: именно они могут «подсветить» те критерии, на основе которых стоит развивать продукт (прочтите об «ошибке выжившего», чтобы углубиться в тему).

Некоторые идеи, озвученные на Saastr, мы уже внедрили в Competera, а некоторые только ждут своей очереди.

Если подытожить все, что произошло с нами на конференции — все вопросы с которыми мы ехали, все ответы и дополнительные вопросы, которые появились после — основная мысль будет такой: если ваша компания активно растет, вам обязательно нужно попасть на это мероприятие.

Это довольно дорогое, но важное для ускорения роста компании событие, которое стоит посетить.

Автор – Александр Галкин, CEO Competera